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Lors de la dernière réunion du Comité d'Entreprise, notre nouveau Directeur a énoncé quelques "Principes d'utilisation des images". Ces énoncés sont semblables à ceux déjà annoncés chez Coca-Cola Entreprise. Ce n'est pas suffisant pour garantir de dérives possibles et de passer du "protégeons le consommateur" à "pistons les fautes des salariés".

Il faut une vraie Charte qui rentre dans le détail et pas des Principes riquiquis qui ont l'air de dire tout et qui peuvent dire plus que ce qu'elles paraissent ou qui oublient bien des situations.

Dire que les images ne seront "utilisées qu'en cas d'incident", c'est laisser un employeur déterminer ce qu'est un incident. C'est inacceptable tel quel. Dire qu'elles ne seront "utilisées" qu'en ce cas, c'est beaucoup de champ libre au visionnage sans utilisation proprement dite. C'est inacceptable tel quel.

A qui le directeur "donnera les droits d'accès" aux images, dans quelles conditions? quel contrôle les instances représentatives et les syndicats auront-ils de la bonne foi de l'employeur? Il est impératif de préciser pour que ce ne soit pas du n'importe quoi.

Le stockage des images doit correspondre à ce que dit la législation compte tenu des besoins de l'entreprise, pas ad vitam aeternam. Et il faut que les règles de la charte soient déclarées à la CNIL.

Dire que les images ne seront pas "utilisées pour démontrer une faute" ne peut qu'inquiéter les salariés, car ils ont trop l'habitude de décisions à leur encontre motivées par des choses qu'on ne peut dire. Les salariés ont besoin de plus de garanties pour éviter des recherches de fautes du moment qu'elles ne sont pas des actions malveillantes intentionnelles.

La technique permet tout et les caméras achetées permettent sans doute beaucoup d'options. Tout ne doit pas être utilisé parce que cela existe. Il faut que les options soient conformes au but poursuivi. Il ne doit pas y avoir d'identification automatique des personnes par exemple en couplant le contrôle des images à un logiciel de reconnaissance des visages, il ne faut pas que le champ des caméras puisse se déplacer comme bon lui semble, il ne faut pas permettre le zoom en enregistrement, il ne faut pas se retrouver avec 10 ou 20 caméras et dans un an avec 100. Bref il faut beaucoup de garanties pour que les salariés ne subissent pas des dérives.

Dépôt CCE Grigny: 19-novembre-2004

Responsable de publication: André PUJOL

No51

28-octobre-2004

QUI SOMMES-NOUS POUR COCA-COLA?

Qui sommes-nous?

Qui sommes-nous dans l'entreprise? A l'occasion d'un récent licenciement, les salariés ne peuvent pas ne pas se poser la question. Je suis moi et pas un autre, mais ce que je suis est capable de comprendre l'autre parce que mon expérience me permet de me projeter dans l'expérience d'autrui. Même le saint est capable de comprendre le criminel parce qu'il a aussi été tenté, et si, comme le dit Platon "nul n'est méchant volontairement", tout fautif a des circonstances qui pèsent sur lui et peuvent réduire ses choix.

Qui sanctionne qui?

On dit que plus on fait de grandes choses, plus on risque des désastres, et que ceux qui ont le plus de responsabilités peuvent commettre de plus grandes fautes.

Dans les grands procès publics, on s'aperçoit que les sanctions ne sont pas toujours à la hauteur des responsabilités, et que même les lampistes paient pour les responsables qui passent au travers des mailles du filet.

L'entretien préalable est un procès interne

Dans une entreprise, le règlement intérieur est la loi de l'entreprise et les entretiens préalables avant sanction pouvant aller jusqu`au licenciement ou pouvant être sanctionnés par une faute, sont des procès intérieurs, non publics. En tant que salariés, nous avons le devoir de faire un travail effectif en fonction du contrat que nous avons signé. Ce que peut faire l'employeur est limité par le droit du travail, au niveau sécurité, santé, conditions de travail, rémunération, formation, besoins physiologiques et expression. Les syndicats et les représentants élus par les salariés n'ont pas les pouvoirs d'un avocat. Ils n'ont pas par exemple accès au dossier, et le salarié présumé fautif ne sait pas expressément ce qu'on va lui reprocher à part une date de moins de deux mois. Par contre, celui qui enquête, accuse et juge est le même: l'employeur.

Ces différences font que les salariés qui ont reçu des réprimandes, des avertissements ou des mises à pied ont intérêt à informer les délégués du personnel qu'ils ont élus, car il est plus difficile de préparer une défense quand on apprend au dernier moment le passé qui risque d'aggraver la décision de l'employeur.

A l'inverse, un employeur a intérêt à permettre aux délégués du personnel de connaître ses décisions de sanctions car si l'on veut pouvoir aider des salariés en difficulté, il faut d'abord savoir qu'ils ont des problèmes.

Quand la publicité de la sanction précède la sanction

Sous prétexte de rassurer les collègues de travail et l'équipe, l'employeur a entrepris avant l'entretien préalable une opération de relations publiques sur le terrain pour distinguer une erreur d'une faute. La première était a priori excusable car pouvant arriver à tout le monde. C'est vrai que la faute n'arrive qu'à ceux qui ont des problèmes. Mais est-ce une raison pour ne pas avoir d'empathie?

Si un cadre ne met pas en place un effectif suffisant par rapport à une situation de travail et qu'il y a un accident, le Ministère du travail considèrera que c'est une faute. S'il n'y a pas d'accident, c'est quoi pour un employeur? Un bon management? Va-t-il toucher une augmentation au mérite parce qu'il aura contribué au plan directeur d'économie?

Un proverbe dit "Qui veut noyer son chien l'accuse de la rage". Si un employeur nous dit qu'un salarié a la rage, on sait d'avance ce que cet employeur a en tête. Quand le terrain avant l'entretien préalable n'est pas suffisant pour influencer les salariés, un employeur est tenté de faire du terrain après la sanction s'il constate que les avis sont partagés, et même contradictoires dans la tête de chacun.

Y a-t-il encore du social?

L'employeur se sent-il concerné par les salariés qui ont des problèmes? Pour certains, oui, mais non sans mal car il faut parfois arriver à faire changer les méthodes qui ne sont pas adaptées, ou bien il faut arriver à faire comprendre que ce qu'on s'imagine n'est pas toujours la réalité.

Les salariés se posent des questions?

La faute, oui, elle est là, mais où est l'humanité?

On résout peut-être un problème pour un employeur en écartant un salarié, mais on créé une inquiétude pour tous les autres.

Tout le monde n'est-il pas en danger face à un relâchement dans le travail? Il suffit de laisser faire et de s'étonner ensuite.

S'il arrive à n'importe qui quelque chose du côté familial, une maladie ou un malheur, va-t-on le mettre à la porte?

Si une personne est en difficulté, le rôle du manager est-il de secouer le salarié ou de le jeter comme un malpropre?

Ne faut-il pas aider les salariés à faire la part des choses et à voir leurs devoirs?

L'employeur n'a-t-il pas à faire la différence entre une situation difficile choisie par le salarié et une situation qui lui tombe dessus?

La seule solution de l'employeur pour les salariés qui ont des problèmes familiaux est-elle: on vous licencie?

Sommes-nous en danger social?

C'est la question que commencent à se poser les salariés. On a un encadrement qui n'a plus d'état d'âme. Il a en vue le LU, le ME, bref que le fonctionnement de l'usine, les machines. Le côté humain, il commence à ne plus y en avoir.

L'employeur n'est-il pas responsable de la sécurité et de la santé des salariés, du stress qu'il provoque et de situations dangereuses qu'il laisse faire?

On ne tient compte que des résultats. Si le salarié n'est pas au top, faut-il dire: dehors? Les machines, l'employeur les entretient. Pourquoi pas les hommes et les femmes aussi?

Oui, il faut faire confiance aux salariés

L'humain a quand même une supériorité par rapport à la machine: il est capable de se réparer lui-même. Si du moins on lui en donne les moyens, ou du moins si on ne met pas un obstacle à cette possibilité.

Coca-Cola donne-t-il la chance à ses salariés de se réparer? La solution qu'on offre aux salariés non méritants est-elle une aide ou la porte de sortie?

Un grand projet de Coca-Cola

Récemment, Coca-Cola a informé le Comité Central d'Entreprise d'un projet d'aide aux salariés en situation de stress et de harcèlement. Des questions ont été posées par les élus et représentants, mais toutes les réponses n'ont pas été apportées.

De plus, l'employeur a annoncé le financement d'un organisme d'aide psychologique pour les salariés en difficultés ou en détresse. Encore faut-il qu'ils soient salariés, car si l'entreprise commence par licencier ces personnes, il ne va pas rester beaucoup de travail pour les bénévoles de l'association et le financement ne va guère servir.

Avant même d'informer les représentants des salariés de ce grand projet, Coca-Cola faisait la publicité de son initiative dans des salons sociaux où l'on cause. Pour les syndicats, ce qui compte, c'est le concret et pas les intentions. Nous ne pourrons croire l'employeur sincère que quand il démontrera son humanité auprès des salariés en difficulté et pas en fonction de l'argent qu'il verse à une association à but humaniste. Force est de constater que sur le terrain de Grigny, ce beau projet d'aide aux salariés en difficulté démarre en marche arrière.

Pourquoi se syndiquer?

Il existe aussi une association des salariés en difficulté ou non: le syndicat.

Se syndiquer permet de créer un lien amical, une information régulière, une assurance d'une intervention préventive, une entraide efficace. Etre aidé en cas de coup dur mais aussi en préventif est la base de la syndicalisation. Pouvoir revendiquer ensemble et améliorer ses conditions de travail et sa rémunération est la suite logique de cette syndicalisation.

Si nous pouvons en tant que syndicat aider les salariés en difficulté qui font appel à nous et si nous pouvons par accords améliorer notre vie de salariés, c'est parce que des salariés syndiqués sont élus. L'écoute d'un syndicat par un employeur dépend de l'audience qu'il a lors des élections professionnelles.

Alertez vos élus pour qu'ils interviennent

Il est important que les salariés qui ont des problèmes personnels pouvant avoir un impact sur leur travail alertent les délégués du personnel. Si des élections professionnelles ont lieu tous les deux ans, c'est bien aussi pour avoir des représentants pouvant aider aux relations avec l'employeur face à des situations personnelles.

Dépôt CCE Grigny: 28-octobre-2004

Responsable de publication: André PUJOL

No50

9-septembre-2004

L'INFORMATION DES SALARIES SUR LA PRODUCTION, LE STOCKAGE ET LES VENTES

La situation actuelle:

Même si sur le marché des colas notre entreprise gagne en parts de marché, la consommation des ménages s'est ralentie. Au point que des mesures gouvernementales ont été prises pour le déblocage anticipé de l'épargne salariale (intéressement et participation) pour que les salariés dépensent actuellement plus que leur salaire.

Les obstacles d'accès des distributeurs automatiques de boissons dans les lycées et collèges et l'obligation de baisse des prix de vente au moment où les réajustements des tarifs arrivaient ne sont pas faits pour améliorer la situation de notre entreprise.

En dehors des répercussions sur l'épargne salariale, les fluctuations des ventes ont aussi, dans les usines Coca-Cola, une incidence sur les productions et par conséquent sur l'organisation du travail.

Les salariés sont inquiets:

Les salariés de l'industriel ignorent ce qui se passe. Tout juste apprennent-ils soudain que "la semaine prochaine on ne produit plus". Pourquoi, on ne leur dit rien. Peut-être fera-t-on une réunion d'équipe ensuite pour expliquer que "la conjoncture est mauvaise". Ce n'est pas suffisant. S'ils ignorent ce qui se passe aussi sur les autres usines Coca-Cola, ils vont peut-être se poser la question du devenir de la leur. Si on n'a besoin d'eux que 47 semaines sur 52, il est normal qu'ils s'inquiètent sur leur avenir.

Il faut que ça change:

Depuis la mise en place des Accords ARTT avec les lois Aubry, l'employeur n'est plus libre, comme auparavant, de changer les plannings de travail comme bon lui semble. Il y a des règles à respecter.

Force Ouvrière est intervenue auprès de l'employeur pour qu'une information sur la marche de l'entreprise puisse être faite au-delà des chiffres de production et de rendement des lignes. Les élus ont un bon niveau d'information et la mise en place d'un Comité de Groupe entre CCP et CCE a permis d'améliorer la connaissance de la marche de nos entreprises.

Le seul problème est que les salariés ne sont pas informés par l'employeur. Si dans un ménage, le mari qui travaille seul attend d'avoir reçu sa fiche de paie pour prévenir sa femme qu'elle aura 10% de moins suite à une avance sur salaire déjà retirée, cette dernière va difficilement pouvoir organiser son budget. Dans une entreprise aussi, ce n'est pas quand la pluie tombe qu'il faut publier un bulletin météorologique.

Ce que nous voulons:

Concrètement, que voulons-nous?

Nous voulons des graphes au niveau national permettant de comprendre sur 12 mois que les courbes des ventes doivent être anticipées 1 mois à 12 mois et demi avant par les courbes de production, car le stockage a des limites. Un graphique sur l'année entière écoulée et un graphique en dessous actualisé chaque mois sur l'année en cours éduquerait les salariés sur les fluctuations de notre activité.
Nous voulons des graphiques qui puissent expliquer en fonction du nombre de jours de stock cible à avoir quel est l'état de notre capacité de réponse aux clients ou de devoir de lignes de production à engager en supplément. Une information hebdomadaire en début de semaine permettrait aux salariés de compléter leur information et de mieux comprendre les changements qui peuvent s'avérer nécessaires.
Nous voulons que les Directeurs des sites industriels ne soient pas pris par les planificateurs pour des chefs d'équipe devant uniquement s'adapter aux besoins des clients. Une usine, ce n'est pas seulement des machines qui marchent, c'est aussi des machines qui marchent plus ou moins ou pas du tout. Les Directeurs ont besoin de planifier des arrêts pour maintenance et doivent éventuellement modifier leur projet s'il y a des demandes imprévues. Il serait plus normal qu'ils puissent avoir un meilleur pilotage des arrêts en cas de risque de baisse de demande afin de faire des opérations de maintenance ou d'entretien de façon plus organisée. Si la maintenance notamment préventive peut mieux se faire, les rendements ne peuvent que s'en ressentir. Et donc les usines pourront d'autant mieux répondre aux brusques besoins de planification de production. Les salariés préfèrent eux aussi une usine qui marche bien car le travail en production est moins pénible. Les mécanos également préfèrent le travail préventif au travail de dépannage urgent.

Dépôt CCE Grigny: 9-septembre-2004

Responsable de publication: André PUJOL

No49

22-mars-2004

VISITE DE SAP A DUNKERQUE

La mise en place de SAP est un projet majeur de la Compagnie Coca-Cola qui se met en place des deux côtés de l'Atlantique. C'est pourquoi on lui a donné le nom de "Pinnacle".

Nous vivons dans un monde qui a complètement changé: les producteurs ont des exigences vis-à-vis des fabricants de matières premières, les clients ont des exigences vis-à-vis des producteurs et les consommateurs ont des exigences vis-à-vis des clients. Nous entendons parler tous les jours à la télévision de réparations sur des séries de voitures d'une marque ou d'alertes à ne pas consommer des fromages d'une marque fabriqués entre telle et telle date. La traçabilité est une composante de la qualité puisqu'elle permet la prévention en cas de détection. Mais ces exigences diverses, dans l'autre sens, sont aussi des obligations. Les fabricants de matières premières produisent avec un cahier des charges, les producteurs avec des garanties de délai, de qualité, de commercialisation et de promotion, les clients distribuent avec des garanties de continuité des stocks, de conditions de stockage et de DLUO.

Pour rouler plus vite, il ne suffit pas d'avoir une voiture plus puissante, il faut aussi toute une infrastructure avec des autoroutes. Pour faire face à des exigences et obligations de la société actuelle où chacun a des droits sur l'autre, nous avons besoin de changer nos outils de travail. On aimait peut-être notre bicyclette, mais sur une autoroute, elle ne peut pas rouler. On riait peut-être il y a quelques années de ceux qui parlaient dans la rue avec un téléphone portable; maintenant on ne rie plus car on est soi-même scotché à son téléphone. On exigeait peut-être que ceux qui avaient un téléphone portable l'éteignent dans une réunion; maintenant on se dit quand une sonnerie ou musique se déclenche: tiens, c'est un tel qu'on appelle.

SAP, c'est un moyen de donner des informations et d'en recevoir. C'est un logiciel qui peut s'adapter aux besoins de chaque type de poste dans une entreprise. Pour les fonctions les plus exigeantes en communication, SAP sera un logiciel qui cumulerait les possibilités d'Excel, Access, l'Explorateur Windows, Internet Explorer et Lotus Notes. Pour les fonctions les plus simples? SAP ressemble à un écran tactile de la SNCF pour réserver un billet pour une destination choisie.

Le 16 décembre 2003, des représentants des salariés se sont rendus sur le site de la première implantation de SAP chez Coca-Cola: Dunkerque. Après une rapide présentation du plan de la visite, nous avons vu SAP en marche sur les postes.

Convoyeur:

L'entrée du convoyeur comprend trois quais. Chaque palette de boîtes qui avance sur un rail est scannée automatiquement et s'identifie par un numéro de commande et de palette sur un écran SAP. L'opérateur peut ranger ensuite l'étiquette de la palette. Sur le PC du poste, l'opérateur peut voir à l'écran la liste des numéros consommés s'il a besoin d'interroger le système.

Etiquetage:

Lecture des étiquettes des matières premières. Cela permettra la mise en stock et la recherche facile par le cariste.

Soutireuse:

Un scanner sans fil permet d'enregistrer les étiquettes des couvercles de boîtes. L'opérateur qui a besoin d'une palette de matières premières appelle la transaction sur son écran. Cela alerte le cariste sur son propre PC embarqué. L'ensemble des consommations des couvercles permet à la fin de la production (par exemple 4 heures pour le standard) d'associer un nombre d'heures de main d'oeuvre pour un budget donné et d'examiner les problèmes qui ont pu avoir lieu.

Siroperie:

Un ordre de process exige un lot de fabrication. Le système permet de définir les matières premières afin d'identifier les produits dans la chambre froide. Le cariste va les chercher et les ramener. Les produits seront consommés dans le système.

Soufflage:

L'alimentation des préformes se fait à raison d'un box tous les quarts d'heure. Le scannage des préformes se fait lors du vidage dans la trémie par la lecture des étiquettes. Sur son écran, l'opérateur dit: j'ai besoin de tel nombre de palettes. Le nombre de palettes demandées apparaît sur l'écran du PC embarqué du cariste avec le lieu de stockage et le lieu de la demande SBO. Le cariste va scanner automatiquement les palettes qui passeront dans le système du stock sur les lignes de production. Le système respecte le FIFO en trouvant les palettes dans des travées qui peuvent être différentes. L'opérateur de la SBO peut suivre les consommations sur son écran. S'il y a un mauvais scannage, l'inscription "Badscan" alerte l'opérateur et l'examen de l'étiquette pourra permettre de comprendre pourquoi.

Ligne PET:

Un écran permet de suivre la lecture des étiquettes des bouchons. On a donc une information informatique et non plus une inscription sur papier ou cahier.

Produits finis:

Une étiquette est appliquée au-dessus de chaque palette de produit fini. Quand quatre palettes sont en bout de chaîne, le cariste va pouvoir les charger. Un lecteur de code barre au bout d'une perche parallèle aux fourches lit automatiquement les étiquettes. Le cariste appuie sur une touche du PC embarqué pour que le système prenne en compte ces palettes. Le système indique au cariste des travées déterminées pour la mise en stock. Après le stockage dans la travée, le cariste appuie sur un bouton pour confirmer le stockage afin que le système intègre les palettes et que le plan de stockage virtuel soit identique au plan de stockage réel.

Création d'étiquettes:

Des appareils de création d'étiquettes sont installés tout le long de la chaîne de production. En cas de défaillance quelconque, on peut créer des étiquettes facilement et le scannage permet de rentrer les données dans le système. Si les données sont déjà rentrées, l'écran en informe l'opérateur.

Bureau du chef d'équipe logistique:

C'est là que se fait la gestion de l'activité de chargement. Un ordre de chargement est affecté à un cariste qui va pouvoir lire l'ordre sur son PC embarqué. Il identifie le camion. Il charge le camion en allant dans les travées indiquées. Les quantités chargées se décrémentent sur l'écran chaque fois que le cariste valide avec un bouton les palettes qu'il vient de charger. En plus du bouton "Confirmer", il a des boutons "Annuler" ou "Suite" à sa disposition.

Poste de garde:

C'est là que se fera la gestion des mouvements des palettes à partir d'un planning de commandes. Cela permettra la répartition du travail pour la plateforme. Le gardien vérifie que les camions sont un rendez-vous. L'appel du camion permet d'avoir un ticket de chargement. Quand le chargement est terminé, il y a impression d'une lettre de voiture. Les signatures du chauffeur et du poste de garde confirmeront la prise du chargement.

SAP, qui est en fonctionnement dans différents secteurs de Coca-Cola Entreprise, ne devrait être mis en place dans les usines et plateformes, selon les dernières informations, qu'au début de 2005. Il remplacera sur certains postes la traçabilité papier ou modifiera la façon de travailler sur d'autres en améliorant la garantie de qualité pour les clients et consommateurs. Ce sera aussi un moyen d'information et de communication interne supplémentaire pour les opérateurs. Tout outil de travail permet des dérives et Force Ouvrière sera vigilant sur le droit au respect des salariés dans les applications de SAP. Nos délégués seront aussi à vos côtés pour faire respecter vos droits.

Dépôt CCE Grigny: 22-mars-2004

Responsable de publication: André PUJOL

No48

25-février-2004

L'EMPLOYEUR DEGRADE LES CONDITIONS DE TRAVAIL DES SALARIES

Les réunions d'équipe sont-elles un droit?

Les réunions d'équipe ne sont pas une volonté de Coca-Cola pour améliorer la communication, c'est un droit des salariés du Code du travail: "Les salariés bénéficient d'un droit à l'expression directe et collective sur le contenu, les conditions d'exercice et l'organisation de leur travail. Cette expression a pour objet de définir les actions à mettre en oeuvre pour améliorer leurs conditions de travail, l'organisation de l'activité et la qualité de la production dans l'unité de travail à laquelle ils appartiennent et dans l'entreprise" (article L 461-1)

Ces réunions d'équipe sont un besoin, sinon le supérieur hiérarchique ne saura pas ce qui se dit sur lui dans son dos, faute d'affronter ses collaborateurs, ou bien il va croire qu'un tel médit de lui parce qu'il aura entendu un mot alors que c'est l'ensemble de l'équipe qui pense qu'il y a des abus ou des insuffisances. La réunion d'équipe peut parler des problèmes de l'"unité de travail" ou de l'"entreprise".

Qu'est-ce qui se passe? Depuis quelques mois, il n'y a plus de réunions d'équipe, ou bien on fait des réunions de service qui ne permettent pas un dialogue direct avec le supérieur hiérarchique mais avec le N + 2. Ou bien on cherche à remplacer les réunions d'équipe par des réunions d'informations: 56 minutes sur un 1er point, 5 minutes sur un 2ème point, 20 minutes sur un 3ème point, 30 minutes sur un 4ème point. Evidemment, uniquement des points qui intéressent l'employeur ou des informations sur des tentatives de diminuer les droits des salariés. Va-t-il falloir des arrêts de travail pour obtenir de pouvoir parler collectivement du travail à son chef?

Alerter l'employeur est-il un droit?

Dans des réunions d'information, des salariés ont posé le problème de savoir pourquoi il n'y avait pas de questions-réponses, bref pourquoi il n'y avait pas une réunion d'équipe. On a répondu que si les salariés avaient des remarques de travail, ils pouvaient toujours écrire sur un papier et transmettre le papier. Le seul problème est que la loi n'a pas prévu que le dialogue sur les conditions de travail, de sécurité et de qualité se passe par bout de papier, mais par le dialogue direct. Vouloir faire remplir des bouts de papier (futures boulettes) alors qu'il y avait précédemment des fiches prévention avec no d'enregistrement et réponse assurée (pas toujours travaux assurés puisque certains attendent depuis plusieurs années et trois responsables successifs de la réalisation des travaux), c'est du n'importe quoi. Sans compter que les projets de suppression des fiches prévention mécontentent les salariés. Il est impossible d'alerter en dehors des réunions d'équipe qui n'arrivent elles-mêmes toujours pas. Et ce n'est pas les passages des chefs pour cocher une énième fois les risques professionnels listés dans le passé qui vont prévenir les nouveaux risques que les salariés découvrent.

Les congés sont-ils un droit?

Les congés sont un droit imprescriptible. Pour le congé principal, c'est le salarié qui fixe librement la durée entre 1 jour et 4 semaines, et l'employeur a obligation de permettre cette prise de congé. Le congé principal doit être posé en février puisque l'employeur a obligation de présenter l'ordre des départs en congé aux délégués du personnel pour le 1er mars, afin que les priorités prévues par la Convention Collective puissent être respectées. L'employeur a aussi institué un usage de trois demandes différentes, ce qui permet de satisfaire les salariés sans créer de conflits. Il est bien évident que les salariés n'ont aucune obligation de prendre 15 jours minimum en été, même si l'employeur fait des affichages avec le mot "obligatoire". Tout salarié a droit à douze jours ouvrables de congé "continu". L'employeur n'a pas le droit de fractionner ces douze jours ouvrables et il ne peut le demander qu'entre 12 jours et 24 jours ouvrables posés par le salarié. C'est ce qu'explique l'article L 223-8 du Code du travail qui est une juxtaposition d'ordonnances et de lois, d'où la difficulté de lecture. L'article protège le salarié contre les abus de l'employeur et ne crée évidemment pas un droit à abus de la part de l'employeur.

Pour poser des congés en dehors de la période du congé principal, c'est-à-dire du 1er novembre au 30 avril (31 mai chez CCE pour les reliquats de congés), il n'y a légalement aucune obligation de délai pour le salarié. Le seul risque est qu'un congé ne soit pas possible parce que d'autres ont été déjà accordés à d'autres salariés de l'équipe. Par contre, le Code du travail impose à l'employeur, sauf circonstances exceptionnelles, de ne pas modifier un départ en congé dans le mois qui le précède.

Avoir un supérieur hiérarchique est-il un droit?

L'Accord sur la grille de classification a institué une évaluation annuelle de la performance "par le supérieur hiérarchique", cadre ou agent de maîtrise. Il est toujours possible d'être obligé de répondre à un besoin pour faire une tâche différente de celle de son contrat de travail, mais si cela se répète, ce n'est plus de l'imprévu mais de l'organisation du travail. Chaque salarié a droit à être évalué par le supérieur hiérarchique direct. Auparavant, les équipes étaient encadrées par un superviseur et c'était lui qui faisait l'évaluation. L'employeur a changé l'organisation et a mis en place des chefs d'équipe. Ce sont ces derniers qui sont les supérieurs hiérarchiques directs. Si l'employeur veut qu'un salarié puisse être mis sur des postes de même catégories dans des zones que son supérieur hiérarchique n'encadre pas, il doit passer le relais de l'évaluation et des ordres directs au profit d'un superviseur comme avant. Si l'employeur a envie de faire des chefs d'équipe de simples enregistreurs du nombre des palettes produites, c'est son problème. Il n'est pas possible d'accepter d'être encadré par des chefs "intérimaires". Ce serait en faire des irresponsables. Si un problème ne va pas dans une équipe, on peut en parler à son chef. Si on n'a que des chefs "intérimaires", on ne va évidemment pas en parler au supérieur des chefs "intérimaires" qu'on ne connaît pas. Et quand les problèmes sont insolubles, on ne peut parler qu'à l'employeur.

Dépôt CCE Grigny: 25-février-2004

Responsable de publication: André PUJOL

No47

28-janvier-2004

NON A UN ACCORD-CADRE SUR LES EQUIPES DE SUPPLEANCE

Lors de la réunion du Comité Central d'Entreprise des 17 et 18 décembre 2003, l'employeur a manifesté son intention de négocier un accord-cadre national sur le travail des équipes de suppléance avec renvoi à des accords week-end locaux sous prétexte de particularités différentes des sites.

Nous avons clairement exprimé que c'était un piège et que Force Ouvrière ne signerait pas un tel accord. Pourquoi?

Un accord-cadre au niveau interprofessionnel, c'est quelque chose de normal. Par contre, dans la même entreprise, s'il y a des établissements différents et que les particularités d'organisation du travail sont différentes, ce ne peut être qu'un piège. Le découpage entre un accord-cadre et des accords locaux d'application vise à diviser la négociation de façon à ce que les contraintes et les contreparties ne soient pas en rapport. Un accord-cadre va concerner essentiellement les contreparties données aux salariés.

QUI DIT ACCORD-CADRE DIT SIGNATURE PREALABLE DES CONTREPARTIES ALORS QU'ON NE CONNAIT PAS LES CONTRAINTES PUISQU'ELLES SONT RENVOYEES PAR L'EMPLOYEUR EN LOCAL.

Et même si on peut estimer à un moment donné les contraintes, on ne connaît pas celles qui pourraient être demandées par l'employeur en local. Est-ce que vous iriez dans un magasin en payant un produit sans le voir, sans connaître ses caractéristiques? Non évidemment. C'est pourtant ce que demande Coca-Cola avec un accord-cadre où on nous demande de faire confiance sans connaître le produit. L'employeur, en local, va vouloir adapter l'outil de la suppléance à ses besoins particuliers d'organisation du travail, mais si les contraintes sont ignorées des salariés, impossible d'avoir au moins une contrepartie modifiée puisque l'on va renvoyer à l'accord-cadre qui lui ne pourra pas être renégocié. Et il ne faudra pas compter sur l'esprit de justice de l'employeur, car s'il a réussi à mettre en place cet accord-cadre, c'est bien sûr pour éviter d'avoir à faire face à de nouvelles contreparties face à de nouvelles contraintes.

QUI DIT ACCORD-CADRE DIT AUSSI QUE LA NEGOCIATION SUR LES CONTREPARTIES AURAIT LIEU AVEC DES SYNDICATS QUI NE SONT PAS OBLIGATOIREMENT CEUX QUI DEFENDENT LES SALARIES CONCERNES EN LOCAL.

Si les salariés éprouvent le besoin de se syndiquer dans un syndicat plutôt que dans un autre, c'est parce qu'ils estiment y trouver un avantage. S'ils votent pour des listes syndicales plutôt que pour d'autres, c'est avec la même logique. Un accord-cadre sur le problème des équipes de suppléance que se différencieraient en local, c'est une manière pour l'employeur d'imposer en local les décisions de syndicats que les salariés n'auraient pas voulues en local.

QUI DIT ACCORD-CADRE DIT AUSSI QUE DES REPRESENTANTS SYNDICAUX QUI NE CONNAISSENT QUE LE SIEGE OU LE COMMERCIAL POURRAIENT DECIDER POUR DES SALARIES POSTES.

Le travail posté, il faut le faire pour le comprendre. Un salarié qui arrive en retard parce qu'il est posté, qui éprouve un coup de barre ou est affecté d'un endormissement lors de son poste, qui est usé par le tiraillement permanent avec les contraintes usine et les contraintes familiales peut difficilement être compris par un employeur qui ne connaît, lui, que le travail régulier en journée. Un représentant syndical qui ne connaît pas le travail posté peut difficilement prendre des décisions s'il n'est pas assisté par un autre qui le connaît.

QUI DIT ACCORD-CADRE DIT AUSSI, DANS LE CONTEXTE DES ACCORDS DITS MAJORITAIRES, UNE ABERRATION SUPPLEMENTAIRE PUISQUE CEUX QUI NE SERAIENT PAS D'ACCORD EN LOCAL N'AURAIENT AUCUN POUVOIR VIS-A-VIS D'UNE REPRESENTATION QUI SERAIT DIFFERENTE EN NATIONAL DE CE QU'ELLE EST EN LOCAL.

Le découpage envisagé par l'employeur avec un accord-cadre national et des accords d'application en local, c'est une façon de faire perdre les salariés d'un côté et de l'autre. L'accord-cadre, c'est déjà le sens de l'article 54 sur les "horaires spéciaux" de la Convention Collective Nationale qui traite des équipes de suppléance qui aménage l'article 221-5 du Code du travail. Pourquoi surajouter des généralités à d'autres généralités alors que l'article de la Convention Collective Nationale autorise la signature d'accord, soit au niveau de l'entreprise, soit au niveau des établissements, et pas d'accord-cadre. A quoi aboutirait un accord-cadre national sur les équipes de suppléance? A la guerre entre les syndicats. Tout simplement. Et à la guerre permanente puisque les victimes en local ne pourraient jamais renégocier en représentant les salariés affectés, puisque les dés seraient pipés avec l'accord-cadre national.

Dépôt CCE Grigny: 28-janvier-2004

Responsable de publication: André PUJOL

No46

20-juin-2003

NOUS SOMMES SUR LE MEME BATEAU, MAIS NOUS NE VOULONS PAS ETRE SUR UNE GALERE! (Quatrième partie) - LE MANAGEMENT AMELIORE-T-IL LE TRAVAIL DES SALARIES?

A chaque Directeur son organisation:

Chaque deux ans et demi, nous avons un nouveau Directeur puisqu'il y en a eu 7 en 17 ans d'usine. Chaque Directeur arrive avec sa mallette et un projet de nouvelle organisation. Qui dit nouvelle organisation dit modification de la pyramide des managers, mais la modification a une constante, elle ne fait que maîtriser le tiers du temps où les machines tournent. Et comme il faut aussi s'occuper des deux tiers du temps où les managers n'étaient pas là, voilà la journée bien remplie en réunionnite.

Réunion: mode d'emploi

Si vous voulez voir votre chef, ne comptez pas sur lui pour vos petits problèmes, il ne faut pas le déranger car il s'occupe des problèmes de l'usine (sauf des vôtres). Trop de réunions nuit à la qualité des réunions. Les réunions sont un cinéma où il faut paraître bonne figure: - être au courant des choses, - produire des tableaux et des graphes, - dire qu'on a demandé des analyses, - affirmer qu'on a des pistes de solution, - savoir vendre le remède miracle, - vanter les qualités de sa potion en cachant bien ses défauts, - avoir des alliés intéressés (le retour d'ascenseur) ou obligés (je te tiens tu me tiens par la barbichette). La check-list du parfait manager est là.

Il est tentant de ne faire que ce qui fait plaisir à entendre, d'abonder dans l'idée du supérieur, bonne ou moins bonne, parce que c'est le chef. Oser défendre un autre point de vue est difficile, pas vraiment encouragé, et en tout cas risqué.

Apprendre le métier:

Etre changé de poste, ce n'est pas facile à vivre. Si on a un poste de manager plus valorisant, tout le monde il est beau et les employés-ouvriers (ou les agents de maîtrise) sont bien gentils de former leur nouveau manager aux responsabilités de sa tâche. Le problème est qu'il ne suffit pas d'avoir le titre de responsable pour assumer des responsabilités et qu'avant de bien commander, il faut apprendre le métier. Quand on change d'organisation, il faut une période de rodage, tout comme avec une nouvelle voiture, et il vaut mieux rouler cool pour ne pas créer de frictions. Si on se plaint du booster qui chute après une nouvelle organisation, c'est qu'il valait mieux ne pas faire cette nouvelle organisation. Et si on n'a pas anticipé cette organisation en mettant un booster adapté, il est sûr qu'on va se plaindre. C'est le serpent qui se mord la queue.

Savoir manager:

Si on a un poste de manager moins valorisant parce qu'il ne comporte plus d'aspect management, c'est souvent parce qu'on n'a pas apprécié une façon de manager. Il y a la façon qui ne créé pas de vague parce qu'on a installé un bon brise-vagues et la façon où on accepte la vague tout en sachant qu'elle amènera un sable nouveau en en retirant un peu de l'ancien. Manager en acceptant d'écouter les salariés ou de trancher dans des problèmes n'est pas bien vu et on risque les foudres du Comité de Direction Usine. Les managers qui réussissent à briser les vagues, c'est-à-dire à se contenter de parler aux salariés et à masquer les problèmes sont bien vus, mais c'est ensuite les Ressources Humaines qui font face au malaise et au mécontentement des salariés.

Dépôt CCE Grigny: 20-juin-2003

Responsable de publication: André PUJOL

No45

19-juin-2003

NOUS SOMMES SUR LE MEME BATEAU, MAIS NOUS NE VOULONS PAS ETRE SUR UNE GALERE! (Troisième partie) - PEUT-ON AMELIORER LES RENDEMENTS DE L'USINE AVEC DES EFFECTIFS INSUFFISANTS?

Y a-t-il pénurie d'intérimaires?

Quand on remplace une pièce sur une voiture, on cherche à mettre une pièce d'origine, car les économies immédiates peuvent empiéter la longévité de la voiture. Chez Coca-Cola, on remplace trop souvent les intérimaires absents par du personnel insuffisamment formé et les plus dévoués pour pallier à cette insuffisance ne sont pas ceux qui ont demandé leur recrutement. Alors que la liste des demandeurs d'emploi s'allonge dans le pays, il est un peu court de s'entendre dire qu'on n'arrive pas à recruter des intérimaires. Quand pour une matière première un fournisseur est défaillant, Coca-Cola n'hésite pas à en changer ou à menacer de le quitter s'il ne s'améliore pas. Suit-on vraiment la performance des agences d'intérim que l'on a sélectionnés? Fait-on un tableau de leur non réponse à une demande? A moins que ce ne soit le système de recrutement de Coca-Cola qui soit défaillant: si les intérimaires savent le nom des agences d'intérim sélectionnées, ils ont intérêt à s'inscrire dans les trois agences et s'ils s'inscrivent dans les trois agences effectivement, la quantité globale des intérimaires n'est pas multipliée par trois. Est-ce ce qui se passe?

Y a-t-il insuffisance de personnel?

Chaque matin, le bilan de la journée passée est fait et on examine les rendements par rapport au plan, par rapport aux rendements précédents et par rapport à la moyenne du trimestre. Les effectifs du jour, les effectifs par rapport aux lignes engagées et le taux d'intérimaires sont quelque peu oubliés. Ce sont pourtant un des facteurs clefs de la réussite. Si Coca-Cola est le leader du marché des soft-drink en France, c'est bien parce qu'il y a mis le prix en ayant la plus forte force de vente. Pourquoi Coca-Cola espère-t-il être le meilleur embouteilleur en ayant un effectif usine standard par rapport aux concurrents? Il n'y a pas mystère pour gagner une guerre: c'est la conjugaison d'une stratégie, d'armes modernes, d'entraînement et d'effectifs concentrés. Pour la production, n'en va-t-il pas de même? Si le management, les machines, la formation et les effectifs sont comparables à ceux de nos concurrents, pourquoi gagnerait-on la bataille du booster?

Dépôt CCE Grigny: 19-juin-2003

Responsable de publication: André PUJOL

No44

18-juin-2003

NOUS SOMMES SUR LE MEME BATEAU, MAIS NOUS NE VOULONS PAS ETRE SUR UNE GALERE! (Deuxième partie) - LE BOOSTER SE MARIE-T-IL AVEC DE BONNES CONDITIONS DE TRAVAIL?

L'amélioration des rendements nous intéresse:

Vouloir améliorer les rendements d'une machine, ce peut-être l'intérêt commun d'un employeur et des salariés d'une usine. Plus les machines tournent sans ajustage, déblocage ou recyclage, meilleures sont les conditions de travail et de sécurité puisque les salariés ne font qu'alimenter et surveiller avec des auto-contrôles leurs performances.

Le booster est-il intéressant?

Mais dès l'instant où on veut avoir obligatoirement un chiffre de rendement déterminé (=booster), il n'y a pas mystère, si on veut cette fin, il faut s'en donner les moyens, sinon les jours où les chefs s'arrachent les cheveux devant les chiffres booster sont les jours de galère pour les salariés: production, maintenance, qualité.

La priorité des problèmes:

Identifier et régler les problèmes principaux, c'est une bonne idée, mais tout le problème est comment on choisit ces problèmes. Est-ce ceux qui génèrent les plus longs temps de panne, ceux qui génèrent le plus de plaintes consommateurs ou ceux qui génèrent les plus mauvaises conditions de travail? On peut être assuré qu'un Comité de Direction Usine choisira les deux premiers en priorisant les contacts consommateurs quand ils privilégient un type de défaut et en se consacrant au longs temps d'arrêt si les consommateurs sont moins pressants. Le problème est que les conducteurs machine préfèrent qu'on s'occupe d'abord de la galère de leurs conditions de travail, donc d'une foule de petits problèmes qui font que la surveillance de la qualité des produits n'est pas aussi bien assurée s'il faut ajuster, débloquer et recycler continuellement. Un employeur est-il capable d'écouter cette demande des opérateurs?

Les réunions d'équipe écoutent-elles les salariés ou sont-elles des lieux où ils écoutent?

Pour écouter la demande des opérateurs, il faut d'abord l'entendre et si les réunions d'équipe, qui sont légalement sensées permettre de faire remonter les problèmes de conditions de travail pour les améliorer, sont des conférences ou des séances de transparents, il est sûr que les comptes-rendus n'en parleront pas. Vouloir supprimer un cahier de consignes, c'est aussi ne pas vouloir écouter les problèmes, ne pas vouloir qu'ils soient transmis aux autres équipes et s'assurer qu'on ne fera pas de faute par défaut de consignes du manager: le top de l'incommunication!

Où les salariés se rattrapent avec la Délégation du personnel:

L'employeur a une deuxième chance, la Délégation du personnel ou le Comité d'établissement. Si les chefs évitent les réclamations des salariés eux-mêmes, le Directeur ne peut éviter de les entendre par l'intermédiaire des élus dans les instances représentatives. Les délégués n'inventent pas les questions des salariés et ils ne les posent pas pour embêter l'employeur. Si le pourcentage des questions concernant les conditions de travail et de sécurité prédominent, c'est forcément un indicateur du climat social et si un syndicat dit qu'il y a un malaise, c'est forcément qu'il y en a un.

La fin des blouses blanches?

Tout le problème est: l'employeur veut-il régler le malaise ou non? Dans l'usine SPBG, les salariés avaient une direction et un management qui décidait de tout et qui passait son temps à remplir des cahiers de consignes. Coca-Cola a mis fin au règne des blouses blanches et a introduit, avec les procédures ISO et TCCQS, une autonomie et une responsabilisation des salariés. En tout cas, une situation intermédiaire où un manager écrit une procédure et cherche à la discuter n'est pas acceptable si la base de ce qui est écrit porte atteinte à la sécurité des salariés. Manager, c'est commencer par enquêter.

Parler sans enquêter est-il la règle?

Cette méthode de management s'applique partout: je te fixe tes objectifs et on discute, je te fixe le temps que tu as pour faire une mission et on discute, je te fixe le nombre d'erreurs que tu ne dois pas dépasser dans l'année (c'est-à-dire zéro) et on discute, je te fixe le rendement que tu dois atteindre et on discute. Le seul défaut est qu'un chef ne peut pas penser à la place de ses subordonnés: tout simplement parce qu'il voit des choses de son bureau et pas sur le terrain, tout simplement parce qu'au mieux il voit mais qu'il ne fait pas.

Dépôt CCE Grigny: 18-juin-2003

Responsable de publication: André PUJOL

No43

17-juin-2003

NOUS SOMMES SUR LE MEME BATEAU, MAIS NOUS NE VOULONS PAS ETRE SUR UNE GALERE! (Première partie) - L’ORGANISATION DE L’USINE PERMET-ELLE D’AMELIORER LES RENDEMENTS?

Nous voulons bien, avec Coca-Cola, partir à la conquête du marché français des soft-drink si le bateau est une Caravelle, mais s'il est une galère, non merci!

Le taux mécanos/ligne:

La base d'une bonne marche d'une usine, c'est les conducteurs machine. La base d'une amélioration de son rendement, c'est les professionnels de maintenance. Pour faire face aux demandes plus fortes des clients lors de la belle saison, l'employeur engage plus de lignes de production. Et pour faire face à ce surcroît d'activité, il se donne les moyens en embauchant des intérimaires. Et paradoxalement, c'est tout le contraire avec le service maintenance. Le taux de professionnels de maintenance diminue par ligne et comme c'est la belle saison, les salariés souhaitent légitimement profiter avec leur famille des beaux jours en posant des vacances. Et comme on n'embauche pas de mécanos intérimaires parce que ce serait plutôt contradictoire, le taux de mécanos par ligne chute doublement quand on a le plus besoin de produire des bouteilles. L'employeur connaît le planning des congés de maintenance puisqu'il est établi au plus tard le 28 février. Tout le problème est quel sont les moyens que se donne un Directeur (ou quels moyens Coca-Cola lui donne) pour adapter les effectifs de la maintenance aux réparations des machines.

Tableaux et courbes de pannes:

Si on regarde des graphes du total d'arrêts machine sur l'année, du moins pour des pannes qui ne dépendent que de nous, on doit certainement voir une courbe de Gauss avec des taux de pannes proportionnels aux engagements de lignes. Bien sûr, il peut y avoir des irrégularités, mais en superposant les trois dernières années, la courbe doit être parlante. Quand on comptabilise les temps d'arrêt machine, on a le temps de la réparation plus le temps d'attente du mécano s'il est occupé sur une autre machine. Si on cherche la machine qui produit le plus de temps d'arrêt en y intégrant les temps d'attente, on risque de fausser les priorités. La seule souplesse qu'ont apportée les précédents Directeurs, c'est de créer des postes où des premiers niveaux de maintenance pouvaient être faits: professionnel soufflage et professionnel emballage.

Du côté du professionnel soufflage:

Du côté du professionnel soufflage, les tâches de maintenance premier niveau étaient il n'y a pas si longtemps plutôt occupées à faire les perchistes avec un convoyeur aérien et un stockeur de bouteilles qui ont été depuis abandonnés. Avec la mise en place des chefs d'équipe soufflage, on en a profité pour ne pas augmenter les effectifs en diminuant le nombre des professionnels soufflage. Même si l'emploi de robots transporteurs de palettes de préformes a soulagé les conditions de travail, la diminution des effectifs réduisait quasi les professionnels soufflage à des conducteurs machine puisque la maintenance premier niveau n'avait plus de temps libre. Avec le remplacement du chef d'équipe soufflage absent par un professionnel soufflage, c'était aussi 8 semaines sur 52, soit 15% de travail en remplacement. Le temps libre diminuait encore plus, même avec une seule ligne d'embouteillage en production.

Du côté du professionnel emballage:

Du côté du professionnel emballage, si on regarde le temps où ces salariés remplacent des collègues sur les machines, on voit que les tâches de réglages et de changements de formats sont amputées. Mais si les problèmes ne sont pas réglés pour les conducteurs machine, c'est une journée de galère avec ajustage, déblocage et recyclage assurés. L'idée de faire des professionnels emballage des aides des professionnels maintenance était bonne puisqu'à défaut de recrutement d'un effectif maintenance adapté aux lignes de production, un soulagement sur les réglages simples permettait de mieux assurer la maintenance préventive et corrective proprement dites.

La polyvalence des mécanos:

A défaut d'augmenter les effectifs maintenance, l'employeur a demandé aux professionnels de maintenance d'être polyvalent sur d'autres zones en récompensant cette polyvalence. Dépanner ailleurs, pourquoi pas, mais être performant partout n'est pas possible car il faut bien connaître la marche d'une machine pour comprendre pourquoi elle marche mal. De plus, dépanner ailleurs des machines, c'est ne pas pouvoir faire dans sa zone des tâches préventives qui ne sont pas urgentes, mais qui si elles ne se font pas, vont handicaper la bonne marche des machines et rendre la réparation finale plus pénalisante en temps. C'est encore le serpent qui se mord la queue.

Dépôt CCE Grigny: 18-juin-2003

Responsable de publication: André PUJOL

No42

10-juin-2003

SOYONS A L'ECOUTE DES SIROPIERS

Questions:

Vous nous sommes faits, en Délégation du personnel, les portes paroles des réclamations des siropiers.

Pour les besoins de bonnes conditions de l'exécution des tâches de leur travail, ils ne souhaitaient plus être interrompus chaque fois qu'ils travaillaient le jour par des ouvertures de portes pour des salariés de sociétés extérieures qu'ils ne connaissaient pas et dont ils ignoraient souvent leur raison de pénétration.
Certains salariés de sociétés extérieures viennent quotidiennement effectuer des tâches de travail dans la zone siroperie et ils ne comprenaient pas non plus pourquoi ils n'avaient pas des accès autorisés.
Les besoins du groupe H et l'évacuation des emballages vides exigent des manoeuvres réduites dans le temps avec porte ouverte pour le retour, et il n'était pas raisonnable de vouloir faire appliquer des consignes avec des yeux portant des oeillères sur le côté.
Pour permettre une meilleure visibilité des règles d'accès à la siroperie, nous avons aussi fait remarquer que le panneau sur une porte ouverte n'était pas lisible.

Réponses et commentaires:

Qu'a répondu l'employeur? Des réponses correctes à ces différents problèmes, tant oralement que par écrit.

Pourquoi les siropiers et les opérateurs de zone qualité ont été indignés? C'est qu'entre temps, une "procédure" a été envoyée aux siropiers comportant de nombreuses atteintes au droit du travail et au règlement intérieur. Certes, l'envoi était fait pour discussion ultérieure, mais discuter sur des bases illégales peut difficilement s'appeler du dialogue.

- 1) Les siropiers et les OZQ étaient décrétés "responsables de l'application" de la procédure. Ni les siropiers, ni les OZQ ne sont responsables de la zone siroperie-laboratoire. Ils ne sont pas non plus responsables de l'application de quelque procédure que ce soit. Ils ne sont pas enfin responsables des salariés des sociétés extérieures qui entrent à la siroperie. C'est le responsable siroperie (quel que soit le nom qu'on lui donne: responsable de flux en semaine, chef d'équipe soufflage en week-end) qui sont responsables de la zone siroperie et de l'application de quelque règle que ce soit concernant des accès. Le contrat de travail ne fait pas des siropiers ou des OZQ des gardiens et ce métier existe dans l'établissement si l'on veut un portier permanent. Que l'employeur fasse supporter aux responsables de flux et aux chefs d'équipe soufflage des zones géographiques éloignées est un choix qui appartient à l'employeur et une procédure n'a aucune autorité et aucun droit pour se défausser de ces tâches sur des employés-ouvriers.

- 2) Les élus et représentants des salariés ont le droit d'avoir tout accès à des zones où des salariés travaillent. Les secouristes du travail aussi. Les salariés des zones dites "sensibles" ont aussi le droit de parler aux élus et représentants des salariés. Mettre des entraves à la libre circulation des délégués ou à la liberté de parole des salariés est répréhensible. Vouloir instituer des "conditions d'accès" à la siroperie qui vont à l'encontre du code du travail et de la convention collective, donner des ordres pour que les personnes ci-dessus se voient "refuser l'accès à la siroperie" est illégal. Qui d'ailleurs pourrait refuser cet accès alors que les responsables flux ou les chef d'équipe soufflage sont peu présents auprès des siropiers?

- 3) La mission des siropiers et des OZQ, c'est de travailler sur les définitions de fonction de leurs postes tels qu'ils sont identifiés dans leurs contrats de travail. Le règlement intérieur de CCE insiste bien sur les questions de sécurité des salariés, sécurité vis-à-vis de soi-même et sécurité vis-à-vis des collègues de travail. L'employeur a toujours reconnu que compte tenu des lignes, des fabrications de recettes, des sanitations, des réceptions de matières premières, d'inventaires et de contrôles divers, deux siropiers étaient nécessaires. Ils sont aussi nécessaires compte tenu des simples risques de sécurité, car ce n'est pas un dispositif homme mort qui va retirer un siropier d'un éclatement de regard de conduite, d'une projection de soude ou le relever d'une glissade sur le sol. La zone siroperie est d'abord sensible pour la sécurité des siropiers eux-mêmes et pas seulement pour la santé des consommateurs.

Instituer une procédure, même à discuter, où des personnes externes à l'usine auraient le libre accès à la siroperie si elles étaient "accompagnées en permanence d'un membre de l'usine disposant d'un badge d'accès à la siroperie" (suivez mon regard) est inacceptable. Heureusement que la réponse de l'employeur corrige cette maladresse en précisant que "tout intervenant extérieur doit être accompagné par le responsable CCE". Cette réponse répond pleinement à notre demande et à celle des siropiers et des OZQ. Si une procédure veut que cet accompagnement se fasse "en permanence", le responsable CCE ne nuirait pas à la sécurité de ses collègues s'il quittait son bureau comme cela serait avec une procédure où les siropiers se chargeraient de tout et où les responsables se défausseraient.

Avec la réponse correcte de l'employeur à la Délégation du personnel, le dialogue sur les accès en siroperie-laboratoire est possible, si tant est qu'il faille vraiment une procédure.

L'identification d'une "signalétique zone à accès restreint", par exemple avec peinture au sol en avant de l'entrée siroperie, permettrait de mieux réguler les passages.

Conclusion provisoire:

Quelle leçon tirer de cet épisode? Qu'il faut d'abord écouter, s'informer et enquêter avant de prendre des décisions. Prendre conseil est toujours utile et il vaut mieux avancer d'un pas que d'avancer de deux après avoir reculé d'un.

Dépôt CCE Grigny: 10-juin-2003

Responsable de publication: André PUJOL

No41

28-mai-2003

FORCE OUVRIERE A GRIGNY-FLEURY EN 2003

Quelques changements:

Le comparatif des pourcentages globaux par liste entre 2001 et 2003 montre une forte stabilité du poids des familles de pensées syndicales.

Le score maximum de 2003 est celui de 1999. Il y a quelques modifications d'influence dans le collège agents de maîtrise pour deux listes. Le score le plus faible correspond à une chute notable.

Force Ouvrière aujourd'hui:

Force ouvrière gagne des points dans le collège ouvriers-employés, tant en Délégation du personnel qu'en Comité d'établissement, alors que le pourcentage global des voix est identique à 2001. Les salariés ouvriers-employés notamment ont souhaité ainsi une plus forte intervention des élus qu'ils nous ont donnés contre tout ce qui est insupportable et exaspérant dans l'établissement. Nous répondrons à toutes leurs demandes et à tous leurs ras-le-bol.

Nous allons dans les semaines et les mois qui viennent lancer plusieurs initiatives permettant à chacun d'exprimer son mécontentement et sa volonté de changement.

En 2003:
En 2001:
En 1999:

Dépôt CCE Grigny: 28-mai-2003

Responsable de publication: André PUJOL

No40

23-avril-2003

FO VOTER

1) Pour un développement des oeuvres sociales:

Vous avez d'abord constaté que Force Ouvrière a continué et enrichi les activités sociales et culturelles. Nous n'avons pourtant qu'une voix sur cinq en Comité d'établissement. Si vous souhaitez que nous poursuivions la gestion du Comité d'établissement avec des gens qui travaillent, nous avons besoin d'au moins une voix de plus. Ce sont vos votes qui peuvent nous donner une voix supplémentaire. Nous ne pourrons continuer à assumer des responsabilités de gestion avec une seule voix si les autres élus majoritaires, comme en 2001, ne souhaitent peu ou pas donner de leur temps. Cela suppose aujourd'hui être présent 12 heures par jour, que ce soit à l'intérieur ou à l'extérieur de l'établissement. Il y a une limite à tout.

2) Pour la défense des salariés:

Vous avez aussi constaté que Force Ouvrière est un des deux syndicats qui, à l'intérieur du Comité d'établissement, défend vos droits par rapport aux demandes d'organisations de l'employeur. Laisser des portes de sortie à des choses inacceptables, laisser faire des essais à des choses qui ne sont pas saines, vendre son âme pour un plat de lentilles, assister à des mesures allant à l'encontre des salariés sans réagir, s'abstenir de venir aux réunions dès qu'il y a des choses qu'on préfère ignorer, ce n'est pas notre façon de nous comporter. Les salariés sont libres de voter pour des élus qui ne représentent ensuite qu'eux-mêmes, mais le pouvoir d'un syndicat qui veut agir est limité par le poids des salariés qu'il représente.

3) Pour une information complète et approfondie des salariés:

Vous avez encore constaté que Force Ouvrière se distingue par une information qui évite des tracts où il y a plus souvent des mots que des idées, plus de paroles que d'actes. Notre journal "Quelles Nouvelles" vous rend compte de tout ce qui se passe au niveau de l`ensemble de l'entreprise: débats de négociations, analyses d'accords signés ou non par nous, critiques de projets de règlement intérieur ou d'utilisation des NTIC afin qu'ils soient conformes à la réglementation et à la défense des salariés. Notre journal "Quoi de Neuf Grigny" vous rend compte régulièrement de tout ce qui change dans l'établissement, en amélioration ou en aggravation, il propose des analyses de ces modifications et fait des propositions aux salariés et à l'employeur pour résoudre les problèmes. Il le fait en ne mettant jamais en cause des individus, qu'ils soient employés-ouvriers, agents de maîtrise ou cadres, mais en osant aborder les problèmes, y compris ceux qui se disent tout bas dans l'établissement. Notre but est que l'usine et la plate-forme progressent avec des salariés respectés et reconnus.

4) Pour une interpellation constante de l’employeur:

Vous avez enfin constaté que, dans l'instance de la Délégation du personnel, Force Ouvrière interpellait l'employeur avec vos questions. Nous les avons posées jusqu'au bout de notre mandat, c'est-à-dire y compris avril. Bien sûr, l'employeur répond souvent à côté, mais nous reformulons les questions jusqu'à ce qu'il résolve vos problèmes. Bien sûr, l'employeur répond souvent qu'il verra ou étudiera le problème, ou qu'il ne voit rien. Nous renouvelons la question jusqu'à ce que les faits lui montrent que les salariés avaient raison de s'interroger. Parfois, les salariés ont des réponses précises, des décisions positives, des prises de conscience de la direction. Vous ne pouvez alors qu'être satisfaits de ces réponses et des questions que vous nous avez demandé de poser. Avec vous, avec les élus que vous nous donnerez, nous poursuivrons le combat.

Dépôt CCE Grigny: 23-avril-2003

Responsable de publication: André PUJOL

No39

16-avril-2003

OU VA L'USINE DE GRIGNY?

Le consommateur, nouveau Directeur de l'usine de Grigny?

L'industriel sans les ventes ne peut pas vivre. La bouteille n'est rien sans le consommateur et c'est bien les besoins du consommateur qui déterminent les engagements d'une usine.

Depuis le début de l'année, le Comité d'établissement est constamment sollicité pour de nouveaux calendriers RTT à une période où les salariés doivent solder les congés de 2002. De telles modifications ne peuvent qu'engendrer des atteintes à la vie privée et à l'avenir des ménages.

Que les engagements d'une usine soient déterminés par les consommateurs, c'est certain. Mais il ne s'ensuit pas que cela engage les salariés. Pourquoi?

Des journées "follamour" chez Coca-Cola?

L'organisation du travail doit répondre au respect du droit du travail et à la consultation des élus du Comité d'établissement. Néanmoins, il existe un accord ARTT et un accord sur les équipes de suppléance qui sont un garde-fou contre le pouvoir de l'employeur.

La grève du 6ème jour!

Hier, la direction a convoqué les élus du Comité d'établissement en réunion extraordinaire en laissant entendre auparavant que le point, bien alambiqué d'apparence anodine, ne concernait que les jours fériés à faire sur la base du volontariat. On était habitué déjà à se méfier des confidences de l'employeur, mais pas au point d'imaginer les "idées" nouvelles du management. Nous nous sommes retrouvés avec une demande surprise d'avis sur un volontariat de travail de 6 jours sur 7 du lundi au samedi avec un prétexte de retard sur le planning de production.

Le élus ont eu droit à des déclarations du genre: Nous avons lu le code du travail, nous avons lu l'accord Week-end, il n'y a pas de problème pour nous! On comprend bien qu'un employeur na pas de scrupule à écourter le droit de repos des salariés, mais l'époque où les salariés travaillaient 6 jours sur 7 est révolue et le Code du travail de la direction n'est pas le code 2003.

Force Ouvrière ne permet pas à un employeur de s'asseoir sur le Code du travail! L'employeur voulant malgré tout passer outre aux protestations des élus de Force Ouvrière (nous sommes les seuls élus et représentants présents à avoir fait barrage), nous avons déclaré à l'employeur que notre syndicat avait des moyens d'empêcher des illégalités. Si l'employeur persistait, nous avons indiqué que Force Ouvrière demanderait aux salariés de faire grève ce sixième jour qui est aussi le premier jour des équipes Week-end, et que nous étions certains que notre syndicat ne serait pas le seul à appeler au débrayage. Nous avons rappelé que le premier débrayage à l'usine de Grigny avait eu lieu un samedi de Week-end justement. Les salariés des équipes de suppléance ont le droit de préserver leur emploi et de vouloir le maintien de leur type de travail choisi. L'employeur a retiré sa demande et en est resté à des nombres de lignes engagées dans le calendrier et à du volontariat pour 3 jours fériés.

Tout travail mérite salaire, mais tout travail en plus qui désorganise la vie privée mérite un retour!

Quand il s'agissait de la Coupe du monde de football et d'un enjeu national vu les investissements publicitaires, l'employeur reconnaissait les efforts demandés aux salariés et avait prévu une prime spéciale et des possibilités de report exceptionnel des reliquats de congés sur l'année suivante.

Nous ne voulons pas d'un café gratis ou d'un plat de lentilles en plus.

Nous préférons que la direction nous fasse des propositions pour les jours fériés travaillés sur la base du volontariat avec des heures payées à +100% +1 jour de récupération au libre choix du salarié.

Ou bien une prime volontariat tenant compte de l'effort des salariés au prorata de leur engagement (comme il existait chez la SPBG une prime de présence de 800F pour les salariés non absents sur toute l'année).

Pourquoi ces demandes inacceptables de travail du 6ème jour apparaissent?

Que traduisent ces tentatives de l'employeur? Un non -dialogue tout simplement. Face à la fermeté de Force Ouvrière, l'employeur s'est dit prêt à discuter sur d'autres moyens permettant de faire face aux demandes clients. Il vaut mieux discuter avant d'avoir foncé dans un mur tête baissée qu'après. Des solutions existent déjà. L'accord ARTT a prévu une réduction du temps de travail et les salariés ont le droit de profiter de ce temps. Si l'employeur veut augmenter les lignes de production engagées, il existe une formule magique: faire tourner sur plusieurs lignes en Week-end en embauchant les équipes nécessaires.

C'est l'organisation du travail planifié par l'employeur et ses investissements qui engendrent ces pressions sur le temps de repos des salariés. L'employeur a choisi le flux tendu. Puis il a augmenté le nombre de parfums. Il est évident qu'il faut prévoir du stockage supplémentaire pour faire face aux besoins. L'employeur a choisi de privilégier le curatif sur le préventif pour la maintenance. Il est évident qu'à force de trop solliciter la voiture, elle tombera en panne un jour ou l'autre. Et les pannes se multipliant (puisque la baisse du LU dépend essentiellement des temps de pannes), il faut trouver un moyen de produire les caisses que le rendement du LU prévu n'a pu faire. C'est la fuite en avant, en faisant courir les salariés volontaires toujours plus vite. Ce n'est pas en tout cas en modifiant l'organisation de la maintenance que le LU s'améliorera. Mieux travailler, si l'on n'a pas le temps ou les effectifs pour travailler, cela produira de la meilleure qualité, mais pas des quantités de bouteilles. Il faut peut-être revoir l'organisation même du travail maintenance.

Dépôt CCE Grigny: 16-avril-2003

Responsable de publication: André PUJOL

No38

15-avril-2003

L'INFORMATION DANS L'ENTREPRISE AVEC LES INSTANCES REPRESENTATIVES DU PERSONNEL

Les petites entreprises:

Dans une petite entreprise, les ordres que le salarié reçoit viennent directement du patron et l'information sur tous les aspects de la marche de l'entreprise circule vite car chaque salarié détient une bribe d'information et la communique afin d'avoir en retour les bribes des autres. L'ensemble permet à chacun d'avoir une vision globale de l'entreprise où il vend son travail en échange d'un salaire.

Les entreprises grandes ou moyennes:

Dans une entreprise grande ou moyenne, les ordres sont donnés par un encadrement spécifique et les chefs directs peuvent eux-mêmes recevoir leurs ordres de supérieurs hiérarchiques. Un employé-ouvrier, un agent de maîtrise ou un cadre ne savent pas obligatoirement les tenants et aboutissants de ce qui se passe, ni même des ordres qui sont véhiculés.

La fausse information:

Là où il y a communauté d'hommes et de femmes, il y a des informations fausses qui circulent. Elles sont de deux sortes :

1) les rumeurs

Elles peuvent venir de craintes que ce qui se passe ailleurs ne se passe là où l'on travaille (externalisation de l'entreprise en Pologne ou en Asie, plan social de réduction d'une partie des effectifs ou d'une usine entière).

2) Les racontars

Sur Internet, pour ceux qui ont des messageries, on les appelle hoax ou canulars et ils promettent téléphone portable gratuit, champagne offert ou argent distribué à qui le veut, et on est un peu étonné, au regard des renvois de mails, des amis des amis qu'on y découvre. Il y a aussi sur Internet des canulars méchants qui vous mettent en garde contre le moindre geste de vie en vous faisant craindre des virus biologiques ou informatiques. Les superstitions sont nées ainsi puisque ce sont des hoax qui se sont transmis de génération en génération et de siècle en siècle (chat noir, échelle, bois, etc.) parce que l'information naît surtout du haut, faute du droit à l'éducation.

Dans une usine, les hoax existent aussi (transport de l'usine dans un autre département, terrain de l'usine intéressant un promoteur ou une autre entreprise) et pour être crues, on y rajoute volontiers qu'on tient la confidence d'une autorité quelconque qui ne pourra pas démentir car on se garde bien de lui donner un nom propre. Le premier qui lance le racontar poursuit soit un but malveillant vis-à-vis de la société, soit un but de déstabilisation des salariés afin de les angoisser dans leur vie familiale.

L'information des élus:

Les syndicats participent à des instances représentatives (Comité d'établissement, Délégation du personnel, CHSCT, Comité Central d'Entreprise, Comité de groupe, Comité européen, Convention collective de branche) qui leur permettent d'avoir des informations vérifiables sur le bilan, le présent et les projets de l'entreprise et ils ont des formations économiques et syndicales leur permettant de rencontrer des experts qui vont les aider à analyser ces données.

Si les syndicats sont sérieux, c'est-à-dire s'ils présentent des candidats pour faire un travail de représentation (et pas simplement pour faire plaisir à la personne qui a désigné un délégué syndical), ils feront une information régulière permettant à chaque salarié de comprendre ce qui se passe au jour le jour de façon à pouvoir travailler en étant reconnu et récompensé pour les compétences qu'ils apportent et non seulement dans la crainte des ordres, des fautes ou des malveillances. Si l'entreprise est reconnaissante de la qualité du travail apporté par chacun, on a raison d'améliorer ses performances. Si l'entreprise ne reconnaît que ses têtes ou discrimine, on a raison d'être révolté.

Se syndiquer :

Se syndiquer à Force Ouvrière, c'est permettre aux élus d'être en contact régulier avec les salariés syndiqués afin de pouvoir connaître leurs difficultés quand elles se passent et non quand les problèmes s'aggravent, de les aider dès qu'ils risquent de s'enliser et non quand les lettres de convocation à entretien préalable arrivent, d'avoir des informations complètes sur un service afin de mieux analyser ce qui se passe dans l'ensemble de l'entreprise, de permettre d'établir les solidarités nécessaires car personne n'est à l'abri d'un chef réveillé du pied gauche ou de changements de contrat de travail.

Votez Force Ouvrière !

Il est normal aussi que ce soit parmi les syndiqués que les organisations syndicales choisissent les candidats aux élections professionnelles, et pour Force Ouvrière, vous pouvez remarquer que nous mettons en avant des salariés qui veulent vous défendre et vous le montrent.

Ils défendent vos salaires, ils défendent le maintien de votre emploi et de votre qualification, ils répondent à vos demandes de conseil et d'aide, ils ne vous racontent pas des rumeurs, ils ne vous font pas rêver à des gentils patrons qui vous donneraient 10% de salaires en plus par an.

Les salariés de Force Ouvrière que vous élirez lors des élections professionnelles des 25 et 26 avril méritent votre confiance et votre vote parce que vous savez déjà que vous pouvez compter sur eux.

Dépôt CCE Grigny: 15-avril-2003

Responsable de publication: André PUJOL

No37

14-avril-2003

LA SECURITE ET LA SANTE AU TRAVAIL SONT-ELLES GARANTIES A L'USINE DE GRIGNY? (Cinquième partie)
5) ENQUETE AUPRES D'ENQUETEURS DE L'EVALUATION DES RISQUES SECURITE AU TRAVAIL

Quelle utilité as-tu vue à ta participation à l'évaluation des risques sécurité au travail? Que t'ont apporté cette démarche et les analyses?

J'ai découvert des zones insoupçonnées ou peu connues. J'ai vu des zones dangereuses et des postes assez difficiles en terme de surcharge de travail, de stress et de risque.

J'ai apprécié la proposition de l'employeur de participer à cette démarche légale car elle supposait que j'avais un regard critique sur les zones de travail au-delà de mon propre poste de salarié.

J'ai surtout apprécié cette nouvelle législation du travail car j'ai toujours été convaincu de ce que la prévention des accidents ne doit pas se faire seulement à partir de l'arbre des causes après accident, mais aussi des accidents qu'on a failli avoir et auxquels on a échappé de peu. L'employeur a un peu amélioré les choses récemment en intégrant un arbre des causes à des accidents légers choisis, mais ceux qui n'ont pas été élus demeurent, de même que les accidents ou incidents qui n'ont pas provoqué d'"accident du travail" proprement dit parce qu'ils ne sont pas entrés en contact avec un salarié. L'étude de l'analyse des risques peut permettre de les prendre en charge, si du moins un suivi existe et si l'étude est refaite car entre temps, de nouveaux risques peuvent apparaître.

J'ai apprécié une enquête faite à la base par les salariés qui ne sont pas spécialistes sécurité ou pas chefs auprès d'autres salariés. C'est nouveau, et le dialogue qui en résulte est fructueux.

Comment ont réagi les salariés que tu as vus?

Quand on arrivait dans une zone, nous étions souvent regardés de travers et nous essuyions des critiques sur l'intérêt de cette démarche perçue comme peu intéressante et ne servant à rien. Mais quelques minutes après, la glace brisée, la plupart des opérateurs acceptaient de nous montrer la zone.

En fait, les plus sceptiques devenaient la plupart de temps les plus bavards.

Il est même arrivé que certains nous fassent une liste dans l'attente de notre deuxième passage.

Pour le cadre en poste, la réaction à notre arrivée a été une méfiance instinctive: "Qu'est-ce que vous faites là?", qui n'avait pas l'air de nous protéger des dangers de la zone, vu la liste de ceux découverts sur le poste et le désintérêt du cadre à l'enquête puisqu'il ne nous a pas proposé de sécuriser la zone après qu'il ait su l'objet de notre visite.

Les salariés travaillant habituellement sur le poste ont de suite participé activement au listage des points dangereux ou étaient contents que l'on découvre des choses à risque auxquelles ils s'étaient habitués. Certains salariés étaient plus prolixes lors du deuxième passage, ce qui montre l'utilité de ce retour.

Quelle variabilité de réponses as-tu obtenue selon les postes enquêtés?

Sur certains postes de graves problèmes de sécurité ont été constatés avec des risques de mort d'homme; sur d'autres, des problèmes mineurs. En global, c'est surtout les nouvelles installations qui paraissent les plus dangereuses.

Certains postes ont des situations de travail dangereuses et la vigilance de tout instant et le travail sans stress sont absolument nécessaires pour éviter les risques. Pour d'autres, des modifications matérielles, environnementales ou procédurales pouvaient réduire les risques de façon considérable.

Si l'on considère l'ensemble des postes, les risques détectés par les enquêteurs et les risques spontanément évoqués par les salariés du poste sont moitié-moitié.

Comment vois-tu l'usine avec des solutions apportées aux risques évalués?

Si des solutions sont apportées et mises en oeuvre, je pense que les opérateurs de l'usine ne pourront qu'y gagner, mais attention aux solutions engendrant d'autres problèmes ou des difficultés d'utilisation!

Il ne faut pas oublier que c'est l'employé le premier concerné.

Le seul côté immédiat visible est que les supérieurs hiérarchiques, au-delà de la mise en place des nouveaux équipements, si tant est qu'ils aient été examinés par le CHSCT, ne sont plus les seuls responsables de la maintenance ou des améliorations sécurité. On voit avec soulagement qu'ils sont obligés de s'occuper de la sécurisation des risques listés dans l'étude alors qu'auparavant, des mois ou des années passaient sans les travaux de sécurisation. Qu'il y ait quelque chose qui oblige les chefs à se préoccuper de la sécurité des salariés et pas seulement du travail fourni est un vrai bouleversement. On peut souhaiter que cela devienne une vraie culture.

Dépôt CCE Grigny: 14-avril-2003

Responsable de publication: André PUJOL

No36

11-avril-2003

LA SECURITE ET LA SANTE AU TRAVAIL SONT-ELLES GARANTIES A L'USINE DE GRIGNY? (Quatrième partie)
4) LES ENSEIGNEMENTS DE L'ENQUETE SECURITE FIN 2001 A GRIGNY

Coca-Cola au service de la sécurité?

Les Directeurs, surtout la première année de leurs trois ans règlementaires sur le site, mettent tous en avant une volonté de "zéro accident" avec parfois concours à l'appui. Plutôt que d'acheter un mini-extincteur pour les équipes gagnantes, on préfèrerait que l'argent soit utilisé pour la prévention des postes.

On fait des investissements pour permettre la réalisation de demandes de clients ou les mesures évitant des plaintes consommateurs. Pourquoi pas un gouvernement de Coca-Cola qui décide d'investir en grand dans la sécurité. Car au fond, les priorités de dangerosité faites dans l'évaluation des risques ne sont-elles pas le cache-sein de la misère du budget sécurité?

Remarques sur l'enquête sécurité:

L'employeur ne fait pas rien pour réduire l'insécurité des salariés, même s'ils se demandent s'il ne pourrait pas faire plus.

En tout cas, il a réalisé en fin 2001 une enquête sécurité et les présentations qu'il en a fait dans un souci de compte-rendu sont pleines d'enseignements. Il fallait oser faire l'enquête et Coca-Cola a osé rendre public ses résultats.

Le CHSCT:

On est d'abord étonné du peu de visibilité qu'ont les salariés des réunions du CHSCT. Il est vrai que les affichages ont lieu trois mois après, ce qui n'incite guère à la recherche d'informations que l'on connaît déjà sur le terrain ou dans les discussions de pause. L'affichage d'un procès-verbal de plus de dix pages n'est pas obligatoirement le meilleur moyen dans une ambiance où le bruit est assourdissant. On ne connaît pas encore la mise à la cafétéria des procès-verbaux comme le fait le Comité d'établissement, près de deux ans après le constat de manque. L'encadrement fait cependant un travail d'information bien perçu sur les postes et les salariés se sentent très concernés par ce qui va conditionner leur vie future.

L'écoute:

On est étonné de la différence notable existante entre le responsable hiérarchique qui parle sécurité et le responsable hiérarchique qui écoute les remarques sécurité des opérateurs. Il faut un peu forcer la voix pour se faire entendre.

La dangerosité:

On est encore étonné de la différence du perçu de la dangerosité des comportements par l'encadrement et par les opérateurs. Il est vrai que les comportements dangereux sont des ordres ou sinon des tolérances si on ne dit rien. Celui qui se met en danger est plus conscient du danger que celui qui met en danger. Cela montre qu'il faut encore plus d'écoute par l'encadrement, et si possible collective en réunion d'équipe.

Les procédures:

Sur la responsabilité qu'on prend de lire ou non les procédures, on est un peu effrayé par le notable aveu d'une partie de l'encadrement qui estime pouvoir se passer des procédures pour travailler. Et quand pour un manager travailler c'est faire essentiellement travailler, on comprend mieux que parfois l'origine des accidents peut être due à quelque chose de différent de la machine ou de l'accidenté lui-même. Les opérateurs sont moins gênés par la lecture des procédures et le trop de procédures mis en cause doit plutôt cacher un manque de temps pour lire chaque fois qu'il serait nécessaire.

L'équipe:

La peur de faire fi publiquement de la sécurité est mieux perçue par l'encadrement que par les opérateurs, même si ces derniers ont conscience du regard réprobateur des autres membres de l'équipe et de leur possible réaction. Peut-être l'encadrement pourrait améliorer cette conscience de l'équipe en faisant plus réagir les salariés en réunion d'équipe sur des situations concrètes plutôt que sur des mots en projection de transparents.

La formation:

Il est un domaine où l'encadrement et les opérateurs sont quasi à égalité. Le contraste entre leur conscience du danger et le manque cruel d'information à travers les formations. L'encadrement ne peut informer que de ce qu'il connaît, et si on ne lui a pas communiqué l'information, il est sûr qu'elle ne redescendra pas. Trier les risques est plus difficile que trier les déchets. Il faut une compréhension du pourquoi car ce sont des hommes qui circulent et non des objets.

La négligence:

Les opérateurs ont une meilleure vision que l'encadrement du danger auxquels les autres se mettent, et cela correspond normalement à la meilleure connaissance du danger, par expérience directe.

Les difficultés:

Parmi les difficultés du travail, trois rôles étaient proposés: les équipements, les procédures et l'effectif. Le rôle dominant de l'insuffisance des effectifs dans certaines opérations est bien perçu par les opérateurs comme générateur de risque, et l'absence des équipements de protection suit.

Le travail réel:

Le travail réel est loin de se faire selon les procédures établies, et l'encadrement, sans doute plus connaisseur du détail, est encore plus conscient que les opérateurs du contraste entre les procédures et le travail réel. "Vdoc" a simplifié les délais de modification mais ne règle pas le problème de fond et si la lourdeur des procédures est vue comme une des causes, la formation doit certainement constituer la deuxième cause.

L'information:
L'employeur fait bien son travail d'information des salariés après les accidents. Par contre, les salariés perçoivent que ce qui a failli arriver méritait tout autant d'être transcrit et ils ressentent forcément ce manque car finalement le danger est le même dans les deux cas et ils sentent bien que cela peut arriver et que la transcription a peut-être un rôle pédagogique plus important que la formation abstraite.

L'utilité des enquêtes sécurité:

Les enquêtes sont utiles car comment agir si on ne sait pas par où commencer à dérouler un fil emmêlé.

Les enquêtes sont difficiles car la question peut orienter la réponse, même si le choix est multiple. Il est difficile de répondre si on ne sait pas exactement de quelle période on parle, tant tout peut changer d'une année sur l'autre, et en tout état de cause d'un Directeur à l'autre. Il y aurait intérêt à mieux situer la période de référence si l'on veut avoir des réponses à intervalles réguliers. Dans le doute, le salarié peut avoir tendance à noter la moyenne entre deux périodes qu'il a connues et cela peut entraîner un pessimisme ou un optimisme qui n'est peut-être pas la photo de l'époque.

L'utilité de l'évaluation des risques sécurité:

Au delà de l'enquête, les obligations légales qu'a rempli l'employeur avec l'analyse des risques sécurité de chaque poste étaient importantes et c'était un pas de plus vers la sécurité. L'avenir dira, par le suivi qu'il y aura, si les salariés ont eu ou non raison de croire qu'un avenir plus sécurisé du travail était possible ou non à Grigny.

Quel est le dialogue entre manager et managé sur la sécurité?

Au delà de l'étude des risques sécurité, les salariés attendent de la sécurité et c'est d'un dialogue avec leur encadrement qu'elle viendra. On a trop l'impression que celui qui a eu le malheur d'avoir un accident dans l'année a peu de chance d'avoir des points au mérite. C'est absurde et ce n'est pas fait pour améliorer le dialogue nécessaire entre manager et managé sur l'amélioration de la sécurité des postes.

Dépôt CCE Grigny: 11-avril-2003

Responsable de publication: André PUJOL

No35

10-avril-2003

LA SECURITE ET LA SANTE AU TRAVAIL SONT-ELLES GARANTIES A L'USINE DE GRIGNY? (Troisième partie)
3) LES SALARIES ONT-ILS LE DROIT DE NE PAS S'EXPOSER A UN DANGER RESULTANT D'UN ORDRE OU D'UNE CARENCE DE CONSIGNE D'UN SUPERIEUR?

Les devoirs de l`employeur pour la sécurité:

Un employeur a, vis-à-vis des salariés, une obligation générale de sécurité et une obligation de prévention. Les machines, les produits, les procédures, l'information qu'il met en place doivent être conformes à la législation du travail et à des prescriptions spécifiques, et le CHSCT peut émettre des propositions complémentaires et alerter qui de droit.

Les diverses possibilités d'alertes avec traçabilité:

Que peut faire le salarié qui se sent en danger à son poste? D'abord alerter, et là, tous les moyens écrits sont bons.

Un opérateur peut avoir une feuille de poste. Cela ne coûte rien de noter des difficultés de conditions de travail. Et comme les feuilles sont conservées, normes ISO obligent; il y a une traçabilité qui fera qu'on ne lui imputera pas facilement un accident, s'il survient, comme malheureusement certains salariés curieux le découvrent quand ils demandent à la Sécurité Sociale la consultation de la lettre de déclaration de l'employeur.

Il y a aussi des cahiers de consignes qui permettent de conserver trace des situations de travail anormales. Comme les chefs ont intérêt à conserver ces cahiers pour se défendre vis-à-vis de leurs propres supérieurs hiérarchiques en cas de litige sur des consignes, l'opérateur est assuré de la traçabilité.

Certains opérateurs ont la chance d'avoir une messagerie Lotus Notes. Envoyer un mail est utile, même si théoriquement l'ESC de Bruxelles fait le ménage chaque 60 jours (il existe des solutions techniques simples pour conserver un mail et il existe aussi une fonction permettant d'envoyer un mail en copie cachée sur sa propre messagerie à domicile ou à un délégué du personnel). Et il est difficile pour un chef de ne pas répondre à un mail d'alerte car sinon son silence risque d'être interprété comme une négligence de la sécurité de ses managés.

Il existe aussi des réunions d'équipe qui ont légalement pour fonction de faire remonter les améliorations de travail proposées par les opérateurs, et il y a des comptes-rendus faits ensuite.

Il existe aussi des délégués du personnel qui sont élus par les salariés eux-mêmes dans leurs rangs et qui se doivent d'intervenir par le meilleur moyen pour les salariés (si du moins le salarié alerte un délégué qui pose des questions et pas par un délégué qui promet de poser des questions).

Droit de retrait et droit de grève:

Le droit de retrait individuel existe, après alerte sur le registre spécial, si le danger est "grave et imminent". Evidemment, il n'est pas facile d'évaluer quelque chose qui obéit à deux critères en même temps.

Dans le doute, les délégués du personnel ont eux, tous moyens d'intervenir, y compris le droit de débrayage de l'équipe si le chef veut tenir tête au salarié qui s'inquiète de faire un séjour forcé à l'hôpital. Un salarié comprend la solidarité car un jour c'est l'un qui risque d'être mis dans l'engrenage, un autre jour ce sera lui.

Dépôt CCE Grigny: 10-avril-2003

Responsable de publication: André PUJOL

No34

9-avril-2003

LA SECURITE ET LA SANTE AU TRAVAIL SONT-ELLES GARANTIES A L'USINE DE GRIGNY? (Deuxième partie)
2) COMMENT LES ORGANISATIONS DU TRAVAIL ET LA GESTION DU TEMPS PEUVENT ETRE UN FACTEUR D'INSECURITE?

A vos marques.. prêts... partez... pour l'insécurité!

Quand le LU va mal, pas besoin de regarder les beaux histogrammes des graphiques de la cafétéria pour être renseigné, il suffit de voir un superviseur arriver sur les postes de travail avec un chronomètre flambant neuf.

Et si on chronométrait le CDU!

Quand les machines ne fonctionnent pas, les salariés chronomètrent aussi le temps que met le CDU pour avoir la pièce défectueuse. Pour le Roucaire du groupe H en panne, les salariés ont chronométré 1 mois pour le remplacement. Le temps était si long que la montre a dû être remplacée par l'agenda Coca-Cola. Il semblerait qu'il n'y avait pas dans l'usine le budget permettant d'aller en avion chercher le matériel en Autriche. Si la sécurité du produit pour le consommateur n'est pas toujours assurée par l'employeur, comment la sécurité des salariés pourrait-elle être garantie aussi?

Petit guide pour la rédaction d'une procédure:

Dans le dernier compte-rendu du CE affiché sur la marche de l'entreprise, les salariés peuvent lire un curieux dialogue. Un représentant du Comité d'établissement se plaint du fait que l'on chronomètre des temps de changement de format en faisant intervenir des salariés spécialistes, les professionnels de maintenance, alors que les opérations sont ensuite faites par des opérateurs non-spécialistes et qu'on leur demande de tenir le temps des autres. Force Ouvrière a fait remarquer pour sa part qu'en même temps que l'opération chronométrage qui vise à lancer des rédactions de procédures dans la foulée, l'employeur a initié l'obligation légale d'évaluation des risques sécurité des postes et qu'on n'en a pas tiré les conséquences. Des opérations de changement de format sur le H ont fait apparaître de nombreuses anomalies, incohérences et dangers (remontées y compris par les superviseurs qui n'avaient pas oublié d'amener le chronomètre). Il serait logique qu'une procédure prenne en compte les éliminations des risques sécurité au préalable si l'on ne veut pas figer l'insécurité dans le marbre des procédures. L'employeur a finalement admis que les points de vue des élus étaient justifiés. Espérons que l'application sur le terrain sera conforme à ses propres conclusions. Force Ouvrière le lui rappellera si nécessaire et si vous continuez à faire confiance à nos candidats pour oser vous défendre.

Les réclamations de la délégation du personnel méritent-elles le respect?

Les réclamations de la délégation du personnel servent aussi à faire remonter, parfois plus vite que les "fiches incidents", les problèmes d'amélioration des postes de travail. Un précédent Responsable des Ressources humaines, parti aux Etats-Unis sur le projet Pinnacle, s'en était heureusement aperçu et avait ajouté aux réponses des délais et des responsables de réalisation. Et non les éternelles réponses bateaux "nous allons étudier le problème sérieusement" qui ne font plus sourire et qui semblent issues d'une macro Word qui fait du copier-coller-texte tant elles se répètent. Le temps n'est plus où on prenait au sérieux les réclamations transmises par la délégation du personnel et maintenant on a l'énorme enquête sur les risques sécurité. Combien d'années va-t-il falloir pour le dépouillement? Mystère. La comète des enquêteurs réapparaîtra-t-elle? On n'a pas encore évalué son cycle. Les salariés enquêtés seront-ils informés des risques évalués à leur poste? On attend encore. Les salariés espèrent que l'accident n'arrivera pas avant la fin du traitement du risque évalué.

Histoire d'une fuite et histoire d'une électrocution:

En tout cas, Force Ouvrière a rappelé constamment à la fois les fuites d'eau dans les toilettes de la cafétéria et la non-conformité des prises des appareils distributeurs de boissons et friandises de l'autre côté de la paroi. Jusqu'au jour où les deux se sont rencontrées et où un accident et une hospitalisation d'une salariée sont survenus lors d'une opération simple de nettoyage. Ceux qui pouvaient lire les questions en souriant sur l'importance que Force Ouvrière attachait aux fuites sont bien obligés de convenir que le danger est tout autant derrière les petites choses que les grandes choses. Un élu se doit d'interpeller l'employeur avec toutes les réclamations, même si le nombre des questions peut exaspérer ceux qui sont obligés de leur donner réponse.

L'arbre fera-t-il réfléchir à la forêt?

Force Ouvrière remarque que la pratique de la question est non prioritaire pour un employeur quand elle est écrite, mais que la question pratique avec accident et hospitalisation est prioritaire. Non seulement prioritaire, mais urgente. Au lieu d'écrire un arbre des causes, on a préféré signer une facture. Il est malheureux de voir qu'il faut un accident d'électrocution pour avoir une prise de courant conforme. Les fuites d'eau étaient jugées par l'employeur au regard du coût de la goutte d'eau. Quand elles risquent de condamner l'employeur, on n'hésite plus à faire venir des entreprises extérieures pour régler toutes les fuites et peut-être solutionnera-t-on d'autres causes de fuites qui peuvent avoir leurs propres conséquences.

La sécurité est-elle un risque ou une politique?

Quand c'est un problème de baisse de LU, on fait venir le maximum de techniciens d'entreprises extérieures. Combien faudra-t-il d'hospitalisations pour avoir l'ensemble des travaux sécurité de l'usine réalisés? Dans les tranchées de la Première guerre mondiale, il a fallu franchir le premier million de morts pour que les gouvernants s'inquiètent du bien fondé de leur stratégie. L'employeur saura-t-il changer de stratégie et faire confiance aux élus que se donnent eux-mêmes les salariés lors des élections professionnelles?

Qui encadre quoi?

Récemment, l'employeur a changé les organisations du travail dans deux zones, le soufflage et la siroperie. Et il annonce encore d'autres changements. Ce que les salariés constatent, c'est que les organisations qui fonctionnent sont avec des responsables de services car ils commencent à balayer devant leur porte. Par contre, les organisations où on veut gérer des interfaces ou des objectifs (LU, plaintes consommateurs, ...) en faisant chapeauter à une personne plusieurs services ou zones mettent en cause la santé (stress) et la sécurité (mise en danger) des salariés. Evidemment, au niveau direction, on peut mettre en avant des prétextes pour masquer ses intentions et ce qui est dit n'est pas toujours ce qu'on pense.

Aide-moi et je te dirai qui tu es!

Verra-t-on les nouveaux responsables mettre la main à la patte pour aider les salariés dans des phases difficiles, comme n'hésitaient pas à le faire les anciens responsables? On peut rêver et pour le moment, on voit surtout qu'il y a un peu plus de réunionnite et un peu moins de présence terrain.

Dépôt CCE Grigny: 9-avril-2003

Responsable de publication: André PUJOL

No33

8-avril-2003

LA SECURITE ET LA SANTE AU TRAVAIL SONT-ELLES GARANTIES A L'USINE DE GRIGNY? (Première partie)
1) QUELLES SONT LES INSTANCES REPRESENTATIVES QUI PERMETTENT DE DEFENDRE LA SECURITE ET LA SANTE DES SALARIES?

Le CHSCT:

Le CHSCT est en principe l'instance spécialisée ayant le maximum de pouvoir d'enquête et d'alerte pour débusquer et régler les problèmes sécurité et santé au travail.

Si les syndicats comprennent qu'ils ont intérêt à être ensemble pour obliger l'employeur à sécuriser les postes de travail, le meilleur travail est possible. Si l'élection du CHSCT n'est que la suite d'une campagne électorale, les salariés en pâtiront.

Le seul problème du CHSCT, c'est qu'une réunion par trimestre, c'est peu, vu le chantier permanent que constitue la sécurité à l'usine et à la plate-forme. Une réunion par trimestre, et donc un compte-rendu au bout de 3 mois, c'est aussi peu pour un établissement travaillant en 3 x 8 et en 2 x 12. La législation a été faite du temps où les usines travaillaient 8 heures dans la journée. On n'en est plus là.

Force Ouvrière a rappelé à l'employeur en Comité d'établissement que l'Accord-cadre sur l'amélioration des conditions du travail (signé le 17 mars 75 par Force Ouvrière au niveau national) permettait d'améliorer la sécurité de tous. Il prévoit des dispositions pour mieux garantir la sécurité et la santé des salariés "travaillant en continu et en semi-continu". On attend toujours un accord d'entreprise ou d'établissement pour une application. Force Ouvrière n'a pu obtenir jusqu'à maintenant qu'un Accord valable un an sur l'article 12 avec un précédent Directeur. Force Ouvrière a obligé l'employeur, lors de la dernière réunion du Comité d'établissement, à le distribuer aux élus. Le but était de l'inciter déjà à le lire, si tant est qu'il est sincère quand il s'arrache les cheveux devant les chiffres de l'insécurité.

Plutôt que de s'arracher les cheveux en CE face aux chiffres, les salariés préfèreraient que, comme un Directeur précédent, il ose écrire et afficher que le devoir d'un manager est de ne pas voir un risque sécurité sans réagir. A l'occasion, le salarié en danger peut se permettre de rappeler l'engagement à son supérieur hiérarchique sans se faire menacer de stagnation de son mérite puisque c'est la parole du Directeur de site.

La Délégation du personnel:

Faute d'un accord local mettant en application l'accord-cadre du 17 mars 1975, les réclamations des délégués du personnel sont régulièrement et pour moitié dédiées à la sécurité des salariés?

Nous faisons allusion à la moitié des questions posées par les syndicats qui posent des questions régulièrement, et ils ne sont que deux, dont Force Ouvrière, et bien sûr pas à la moitié des syndicats puisqu'une liste a réussi le comble de s'intituler en 2001 "pour poser les bonnes questions?" et de n'en pas poser une seule en deux ans. Le cahier de délégation que peuvent consulter tous les salariés en fait foi. Il paraît que la liste, avec quasi presque les mêmes candidats, prétend aujourd'hui poser "les vrais questions". Nous espérons que les salariés n'oublieront pas le point d'interrogation qui termine cette liste lors des votes. Les salariés électeurs sont en droit de s'interroger enfin pour savoir si une liste veut poser des questions ou seulement des candidats.

Si des questions de sécurité sont posées en délégation du personnel, ce n'est pas non plus pour embêter un responsable ou un superviseur car notre syndicat Force Ouvrière , qui défend tous les statuts des salariés, montre du doigt les problèmes et non les responsables. Bien souvent, les ordres ou les non-décisions ne sont que la conséquence de l'opposition qui peut se manifester entre la poursuite du LU et le respect du TCCQS, et nous avons peine à croire que le projet Pinnacle les fera communiquer à l'horizon 2004.

Le Comité d'établissement:

Tout projet de modification de l'organisation du travail doit être présenté au Comité d'établissement pour information et toute décision de modification implique une consultation.

Force Ouvrière affirme toujours ses positions pour défendre les salariés et a pu obliger l'employeur à convoquer une réunion extraordinaire suite à des projets d'heures supplémentaires à proposer à des salariés de semaine sur le week-end alors que l'on cherchait à faire le changement en catimini, voire en suscitant des volontaires.

Le Comité d'établissement, c'est le préventif de la sécurité car au delà des règles techniques de sécurité rappelées par les constructeurs ou fabricants et examinées par le CHSCT, c'est la logique de l'organisation du travail qui aggrave ou réduit le risque sécurité.

Dépôt CCE Grigny: 8-avril-2003

Responsable de publication: André PUJOL

No32

2-avril-2003

POURQUOI IL Y A MALAISE A L'USINE DE GRIGNY

Le LU est-il un bon indicateur ?

Quand une armée marche dans le désert en oubliant la moitié de ses équipements et la consolidation de ses avancées, elle ne va pas bien loin. Comment l'usine de Grigny va-t-elle à la poursuite du LU?

Les réajustements sont-ils des solutions ou des cautères sur une jambe de bois ?

Le CDU a décidé de renforcer la pyramide du management avec un premier réajustement et en annonce un second. Construire une belle pyramide, cela impressionne, mais la réalité de l'usine est différente : si la pyramide n'encadre que le tiers de la journée puisque l'usine fonctionne en 3 x 8 et en 2 x 12, le management va surtout servir à la réunionnite.

La multiplication des réunions sert-elle à régler des problèmes ou à brasser du vent ?

Si vous partez pour un long voyage, vous aller rechercher depuis quand date la dernière révision et si elle est éloignée, vous allez l'anticiper. Si vous faites partie de l'équipage pilote d'une usine, vous regardez les compteurs, le compteur de vitesse et le compteur de moyenne. Si en route ça tambourine quelque part, vous irez faire une visite au garagiste du pays, et s'il manque de l'huile, vous ferez le pari que ça tiendra bien jusqu'à la prochaine étape. Les salariés croyaient que pour avoir de bons résultats, il fallait une bonne maintenance, des équipements en état de marche pour atteindre les rendements demandés et réagir rapidement sur les problèmes. Vous avez tout faux, la maintenance, c'est du temps en moins pour le LU. Les salariés croyaient qu'il fallait des contrôles et des effectifs suffisants pendant les temps d'arrêt pour avoir une bonne image auprès de la direction de CCE. Erreur, c'est le chiffre du LU qui conditionne les félicitations.

Les opérationnels sont-ils au service des chefs ou de la production ?

Si la direction de CCE ne voit que le LU, certains chefs semblent plutôt attachés à gérer leur carrière. Montrer qu'on bouge, qu'on se démène, qu'on a des solutions à tout, qu'on n'hésite pas à harceler ses subordonnés, cela sert à faire avancer sa carrière à défaut de LU. Et si le LU n'avance pas, on pourra toujours montrer du doigt son collègue ou l'accuser de ne pas faire du cinéma. Les salariés ne savent pas très bien qui est responsable de quoi. Ce qu'ils attendent des chefs, c'est qu'ils prennent leurs responsabilités.

La communication passe-t-elle entre les managers et les managés ?

Beaucoup de salariés voient que tout est dilué, qu'ils ne sont pas toujours formés aux taches qu'on leur demande. Si l'on veut produire avec des critères de qualité, il faudrait que la logique de la qualité soit comprise par les responsables de la production. On a plutôt l'impression que les règles de la qualité sont des check-lists, qu'il y a connaissance de bribes d'information plus que des choses elles-mêmes. La transmission de la connaissance commence quand les salariés posent des questions et non quand on change la donne.

Le consommateur est-il le nouveau contrôleur qualité chez CCE ?

Le contact consommateur est-il un problème à traiter ou le maître d'oeuvre de la qualité ? Doit-on imaginer la forêt à travers le premier arbre qu'on voit ? On peut toujours mettre une référence en face d'une donnée, mais elle n'est pas obligatoirement une cause. Satisfaire le consommateur, c'est bien, mais cela ne saurait se réduire à satisfaire le consommateur mécontent.

Les effectifs sont-ils suffisants ?

Les professionnels de maintenance sont suffisants quand il y a des pannes normales avec des machines révisées. Mais ils ne sont pas suffisants quand l'un est en pause ou en congé, quand le lundi il faut réparer plus de machines qu'il n'y a de personnes disponibles, quand il faut à la fois faire le travail correctif et le travail de réparation suite à du préventif écourté ou annulé, quand il faut intervenir sur deux zones avec un seul présent.

Les opérateurs de production ou de qualité sont suffisants quand il n'y a pas trop de problèmes importants. Mais ils ne sont pas suffisants quand l'un n'est pas remplacé, que l'opérateur de zone production qui devrait remplacer pour les pauses est rivé à une machine, quand on veut qu'ils conduisent plusieurs machines éloignées en même temps.

L'histoire de l'usine est-elle celle qu'on raconte ou celle qu'on crée ?

Les contacts consommateurs, les résultats du LU, c'est l'histoire au jour le jour qu'on écrit en oubliant la réalité. L'histoire réelle est celle qu'on crée. Comment ?

En donnant à la maintenance la formation, les effectifs, les pièces détachées, les outils et l'organisation permettant d'avoir un maximum de préventif et non en lui réduisant ses temps de maintenance préventive ou en la poussant à faire vite ses interventions correctrices.
En ayant des chefs au service des managés et non des managés au service des chefs.
En donnant à chaque opérateur le pouvoir d'arrêter la mauvaise qualité et non en produisant sans souci et en faisant recycler sans fard.
En travaillant et en communiquant ensemble et non un service contre un autre, un manager contre ses managés.
En développant les compétences et en reconnaissant les efforts de chacun et non en faisant stagner les opérationnels ou en les stressant.

Dépôt CCE Grigny: 2-avril-2003

Responsable de publication: André PUJOL

No31

27-janvier-2003

LE PAYSAGE SYNDICAL A GRIGNY

Quels sont les syndicats actifs à l'usine de Grigny?

Il n'y a pas mystère. Si on regarde la confiance qu'ont porté les salariés de la ZAC des Radars lors des élections prud'homales, les deux syndicats en tête sont les mêmes qu'à l'usine de Grigny. Les salariés savent que pour défendre leurs droits et leur dignité, il ne faut pas trop compter sur un Responsable des Ressources Humaines qui entend plus le son de cloche de la hiérarchie que celui de la réalité des conditions de travail et des mots offensants ou des actes malveillants. Si les salariés ont fait confiance aux élus de notre syndicat FORCE OUVRIERE, c'est forcément parce qu'ils constatent que nous défendons et aidons les salariés au quotidien, quel que soit leur statut ou service.

Qu'y a-t-il derrière les rumeurs d'un nouveau syndicat à Grigny?

Il nous est rapporté par plusieurs dizaines de salariés de différents statuts qu'on les sollicite pour entrer dans un nouveau syndicat en préparation. Aucune revendication n'est mise en avant auprès des salariés. On leur fait seulement miroiter une présentation sur des listes électorales à l'occasion des élections professionnelles de 2003. Si on promet de présenter, on se garde bien de garantir une élection puisque les places offertes par le Code du travail sont dépendantes du nombre alloué en fonction des effectifs et pas des promesses d'une liste électorale. S'il y a trois postes à pourvoir en Comité d'établissement pour le collège employés-ouvriers alors qu'il existe déjà quatre syndicats y présentant des salariés, il est bien évident qu'un cinquième syndicat à des chances proches de la nullité d'avoir un élu. Au plus pourrait-il avoir au moins les voix de ceux qui auraient accepté de financer ce futur syndicat pour que leur délégué syndical ait 15 heures de délégation. Les syndicats nationalement reconnus étant tous déjà présents au sein de Coca-Cola Entreprise, il est clair qu'il ne peut prétendre au vu de la législation actuelle à négocier ou signer un quelconque accord d'entreprise puisqu'ils se négocient au niveau central chez nous. Il semblerait donc qu'il puisse s'agir d'un syndicat maison, propre à Coca-Cola Entreprise, comme par exemple chez Citroën.

Qu'y a-t-il derrière des promesses électorales?

Derrière des promesses électorales qui sont honorables, il y a le travail ou le non travail des élus. Il est normal que des salariés électeurs croient aux promesses électorales, mais il n'est pas normal que des élus n'aient pas un travail de défense ou d'aide des salariés à la hauteur de ces promesses. Il est vrai que les listes qui il y a deux ans ont fait des promesses de voyages ou des promesses de réclamations en délégation du personnel ne sont pas celles qui les ont concrétisées. Il n'est pas sérieux de se réveiller quelques mois avant les élections en espérant que les salariés voudront bien oublier que pendant un an et demi on s'est contenté de prendre des heures de délégation sans service pour les salariés ou de négliger de prendre ces heures.

Force Ouvrière est un syndicat qui dit ce qu'il pense:

Sur la réduction des effectifs:

Quand un employeur veut réduire le nombre de salariés dans un secteur sans réduire le travail ou sans le remplacer par un robot ou un contrôleur automatique, il est bien évident que FORCE OUVRIERE ne cautionne pas ce qui ne peut qu'aggraver les conditions de travail ou les risques d'insécurité. Et même si on introduit un robot, les salariés savent bien qu'il y aura un réparateur régulier de robot et la galère d'un cariste ayant ou non le CACES.

Sur le discours justificatif de l'employeur:

Pour justifier une réduction d'effectif, la mode est actuellement de parler d'"optimisation" en fonction du trafic ou de la charge de travail. Bien sur, tous les chiffres sont des "moyennes" et donc oublient que le travail des salariés ne se déroule pas au quotidien selon les modes opératoires du système documentaire ISO ou TCCQS ou selon les promesses d'efficience des lignes et de descriptifs de fonctionnement des catalogues des constructeurs. Dans tous les secteurs, on peut chercher à justifier théoriquement qu'il y a un peu plus d'effectif que de besoin en marche normale théorique. Jusqu'à maintenant, nous avions eu des Directeurs qui comprenaient qu'une entreprise fonctionne bien avec des hommes intelligents sachant détecter les disfonctionnements et suppléer aux défaillances des machines et non avec des serveurs de machines.

Sur les conditions de travail:

Il semble que depuis qu'on suit le LU au point de le sacraliser on cherche à mettre ses désirs à la place des réalités en s'imaginant que des effectifs réduits pour un fonctionnement normal vont faire face à des situations anormales. S'il y a une heure de disfonctionnement d'une machine, cela mobilise l'attention d'un ou plusieurs salariés et cela justifie un effectif capable de faire face à cette heure de disfonctionnement. Le seul problème est que les disfonctionnements ne peuvent être prévus, du moins si la maintenance préventive n'arrive pas à suivre tous ses plans d'action. Quand les effectifs ne sont pas suffisants face à une situation difficile, soit parce qu'un employeur a réduit l'effectif, soit parce qu'il ne l'a pas remplacé par des intérimaires ou des chefs mettant la main à la patte en cas d'absence pour maladie, on en arrive à des atmosphères de travail tendues, soit parce que les conditions de sécurité créent des risques pour les salariés, soit parce le suivi qualité ne peut être aussi serein ou régulier, soit parce que la maintenance est obligé de parer au plus pressé, soit parce que la peur de la baisse du LU rend les chefs nerveux dans leurs paroles ou oublieux du travail administratif et social. Privilégier la réparation en cas de dysfonctionnement c'est mieux que le déroutement ou le changement des machines qui ne fait que transférer les difficultés à l'équipe suivante, mais cela ne vaut pas une maintenance préventive respectant des plans.

Sur les dispositifs "homme mort":

En tout état de cause, face à la mise en place de dispositifs d'"homme mort" à la plate-forme, nous avons affirmé en Comité d'établissement en tant qu'élu des salariés que nous ne faisions pas confiance à ce système, car il suppose que le salarié qui aurait un malaise tomberait, ce qui n'est pas obligatoire, surtout assis sur un fauteuil de chariot qui est justement sensé maintenir les salariés en équilibre stable pour les besoins de la conduite. Aucun dispositif n'existe déjà dans l'établissement et l'employeur a été obligé de dire que ce dispositif n'avait été testé que dans une autre entreprise, celle de Coca-Cola Production. Remarquons aussi que quand un élu FORCE OUVRIERE a demandé au Président du Comité d'établissement depuis quelle date existait ce dispositif à Dunkerque, l'affirmation "depuis longtemps" du début a fait place à l'incertitude. De même quand cet élu a demandé quel type de "cariste" était porteur de ce dispositif selon ce qui était affirmé au début, l'incertitude a remplacé la première affirmation. Consulter les élus avec des propos incertains, surtout quant on veut prévenir un homme mort, ce n'est pas sérieux. Et si ces propos sont non seulement incertains mais faux, cela est grave. En tant qu'élu FORCE OUVRIERE, nous avons affirmé notre non confiance dans le dispositif "homme mort" en plus de la baisse des effectifs pour une activité qui n'est pas annoncé en baisse puisque les plans de production et de chargement sont au moins égaux en 2003 qu'en 2002. En pratique, ils sont même supérieurs puisque l'employeur planifie maintenant des arrivages de produits extérieurs d'autres usines à décharger et à stocker. Accepter un tel dispositif "homme mort", d'autres élus l'ont fait par leur avis d'autorisation ou par la politique de la chaise vide. Ce n'est pas acceptable pour FORCE OUVRIERE car c'est mettre les salariés concernés en danger d'être licenciés si leur santé venait au fil des ans à être moins bonne puisqu'il pourraient être alors déclaré inaptes à un poste de cariste avec dispositif "homme mort". Etre salarié sous réserve d'être toujours en bonne santé, ce n'est pas possible et si la Sécurité Sociale existe, c'est bien parce que nous sommes des hommes et donc des êtres susceptibles d'être malades.

Force Ouvrière est votre force, mais nous ne sommes pas forts sans vous

FORCE OUVRIERE, ce sont d'abord des hommes. Nous sommes salariés à part entière et nous avons fait le choix de contribuer à votre bien-être par le travail syndical en dehors du travail quotidien. Les instances représentatives, Comité d'établissement, Délégation du personnel et CHSCT, représentent une part de ce travail syndical. L'autre partie vous la connaissez très bien chaque fois que vous en avez besoin puisque vous faites appel à nous pour intervenir auprès de l'employeur ou pour vous assister en cas de menace de sanction ou d'agressivité hiérarchique. Nous ne ferons jamais une promesse électorale le temps d'une campagne et cet engagement est connu de tous. Vous savez que vous pouvez compter sur nous pour faire valoir votre droit de retrait face à un danger imminent auquel une situation imprévue vous expose ou qu'un ordre explicite vous donnerait. Dans le Comité d'établissement, nous n'avons qu'une voix sur cinq. Ceux qui sont élus n'ont pas toujours le minimum de générosité, d'altruisme et de courage pour aider et défendre ceux qui les ont élus. On a demandé à nos élus de se porter volontaire pour assumer toutes les tâches du secrétariat. Nous le faisons et nous l'avons déjà fait il y a quelques années après la démission de trois secrétaires en trois mois. Nous ne recommencerons pas une troisième fois ce sauvetage et si les élus qui s'estiment majoritaires ne veulent pas assurer le travail que les salariés attendaient d'eux, nous ne seront plus les sauveurs et les électeurs devront revoter pour élire des salariés travailleurs. En tant que syndicat, nous avons toujours accepté de travailler avec les élus d'autres syndicats qui partagent le respect des autres dans leur dignité, leur sécurité et leur droit de vivre en vendant leur travail et leurs compétences. Face aux situations anormales qui se passent dans notre établissement, nous avons besoin d'éléments actifs pour que FORCE OUVRIERE soit plus fort. Pour intervenir, nous avons besoin de votre adhésion pour comprendre tout ce qui se passe dans les services de l'usine, de votre participation pour être le relais des droits des salariés.

La situation à Grigny est-elle bonne?

L'usine et la plate-forme de Grigny ont un avenir et il est clair que nos productions sont indispensables dans le système Coca-Cola en France. La mise en place par accord du Comité de Groupe permet d'avoir un suivi détaillé des projets et des résultats de Coca-Cola Entreprise et de Coca-Cola Production. Il nous a été dit que nous devions nous améliorer et il est normal d'attendre d'une usine autant diplômée qu'elle soit à la hauteur des efforts dont nous avons déjà montré que nous étions capables. Bien sûr, ceux qui nous dirigent veulent parfois des choses contradictoires, le beurre et l'argent du beurre. Nous, en tant que salariés, nous savons qu'à chaque jour suffit sa peine, que le salaire doit correspondre au travail, les points suivre le mérite et qu'il n'y a pas d'objectif ambitieux sans moyens suffisants. Quand l'employeur ne met pas les moyens en rapport avec l'objectif, il sait

que le travail mettra plus de temps à réussir et que le booster ne donne pas un troisième bras,
que les risques qualité augmentent car la qualité ne se fait pas en faisant autre chose en même temps,
que l'insécurité s'installe et que l'accident du travail n'est que la suite d'un risque sécurité.

Quand on reçoit des ordres contradictoires, des vexations inimaginables ou qu'on ne respecte pas nos droits de salariés, rien ne va plus. Il se passe des choses révoltantes et FORCE OUVRIERE ne peut admettre les guerres privées qui se passent en ce moment à Grigny. L'employeur ne peut pas ignorer a posteriori ce qui révolte les salariés victimes et les collègues qui les côtoient. Il est plus que temps que notre Directeur dise stop. S'il ne le dit pas, FORCE OUVRIERE assumera ses responsabilités et demandera les débrayages que les salariés voudront marquer.

Dépôt CCE Grigny: 27-janvier-2003

Responsable de publication: André PUJOL

No30

6-novembre-2002

PRUD'HOMMES DECEMBRE 2002: LE RESPECT DE VOS DROITS

-- En quelques mots Gaby, les prud'hommes c'est quoi ?

Gaby ZENOU, technicien Vending, Clamart: "Les Prud'hommes, c'est une juridiction d'exception chargée de juger les litiges entre employeurs et salariés dans les entreprises. Les employeurs comme les employés peuvent les saisir dès lors qu'il n'y a pas accord entre les parties pour tous les problèmes du travail: sanction, licenciement, salaire, contrat de travail, avancement, discrimination, harcèlement, bref tout manquement au Code du travail, partie du Code civil, conventions collectives, accords d'entreprise, usages, règlement intérieur. Les Prud'hommes sont une juridiction d'exception car c'est le seul Tribunal où il n'y a pas de professionnels du droit puisque les conseillers prud'hommes sont des employeurs et des employés. Bien sûr, ils sont formés à la complexité du droit du travail. Ils ont un pouvoir assez étendu puisqu'ils peuvent aussi enquêter dans les entreprises avant de statuer. Avec ce système paritaire, les justiciables ont la meilleure garantie de justice par une bonne connaissance du milieu interprofessionnel."

-- Tu es Délégué syndical, pourquoi être en plus conseiller prud'homal?

G.Z.: "Je suis un Délégué syndical de Force Ouvrière et à l'occasion de mes engagements dans la défense des salariés, mon Union départementale m'a demandé si je souhaitais être en position éligible lors des dernières élections en 97, ce que j'ai accepté. Cela m'a apporté une meilleure connaissance du Code du travail et une vue sur différentes conditions de travail dans les entreprises."

-- Tu termines ton premier mandat, quelle sont tes impressions sur cette juridiction?

G.Z.: "Après mon premier mandat, je trouve que c'est une expérience très enrichissante de par la diversité des affaires à analyser et à juger. La défense du droit des salariés qui sont parfois bafoués dans certaines entreprises est possible et les salariés doivent le savoir pour ne pas hésiter à y faire appel. A travers les affaires que j'ai eu à gérer on s'aperçoit que les entreprises, du point de vue technique et organisationnel, fonctionnent selon les mêmes schémas et donc cela aide aussi à mieux comprendre en local les motivations de l'employeur dans les décisions qu'il prend ou ne prend pas. On voit par exemple que des sanctions sont prises chez Coca-Cola qui sont disproportionnées par rapport aux sanctions acceptées par les Prud'hommes."

-- Le 11 Décembre, il y a plusieurs listes en présence, c'est la démocratie. Pourquoi est-il important de voter et de voter Force Ouvrière bien sûr?

G.Z.: "Les juges prud'homaux sont élus pour une période de cinq ans. Ils sont présentés par les syndicats représentatifs et leur nombre dépend du résultat des élections dans les secteurs d'activité du Tribunal. Si vous faites confiance à Force Ouvrière dans les élections professionnelles ou dans le sérieux de leur travail quotidien, il faut aller voter et faire voter pour vos candidats en décembre 2002 car on peut ainsi aider ses parents, amis et collègues."

(propos recueillis le 18-oct-2002)

Dépôt CCE Grigny: 6-novembre-2002

Responsable de publication: André PUJOL

No29

10-octobre-2002

COCA-COLA A LA RENCONTRE DU CONSOMMATEUR

Votre chef vous annonce que vous avez droit pour la semaine suivante à une formation "Soyons à l'écoute du consommateur". Chic. En plus dans un autre établissement. Le rêve.

Vous avez déjà entendu parler de cette formation nouvelle et vous vous réjouissez de voir votre employeur faire attention à ceux qui achètent les produits que vous fabriquez en cette période de morosité des consommateurs et d'interrogation pour Coca-Cola. Vous avez aussi une joie secrète à l'énoncé du titre de cette formation qui comporte aussi le mot "écoute". Chez Coca-Cola, vous avez tellement l'habitude d'entendre répéter qu'on écoute les salariés alors qu'on a passé 90% du temps à leur parler ou qu'on a fait un sondage dans un groupe de travail que vous vous dites que peut-être que quelque chose va changer dans les rapports entre collaborateurs et que vous allez enfin être respectés.

Le jour dit, vous êtes au fameux rendez-vous et en attendant l'écoute du consommateur, vous attendrez peut-être les autres formés de l'établissement car votre badge n'ouvre pas les portes d'accès de cet autre établissement. Vous êtes bien accueilli ensuite: votre nom est inscrit sur la porte de la salle de formation, et à l'intérieur vous le découvrez une nouvelle fois sur une table. La table est peut-être un peu trop éloignée du petit écran de projection, mais devant tant de personnalisation, vous n'allez pas bouleverser les formateurs qui ne sont pour rien dans les aménagements de la préparation.

Si la place de cinéma n'est pas idéale, les deux animateurs sont excellents et vous allez découvrir des salariés de différents établissements et de différents services puisque les animateurs ont l'heureuse idée de faire qu'ils se présentent tour à tour.

On commence par vous dire que vous avez peut-être reçu un questionnaire à remplir avant pour vous permettre d'évaluer vos connaissances après l'information de la formation, mais comme ceux qui ont eu la chance de l'avoir sont minoritaires, on n'insiste pas et on dit qu'il y a peut-être eu des ratés ou des oublis. L'erreur est humaine, c'est une vérité de tous les pays et de toutes les époques, c'est bien connu.

On vous explique ensuite que la formation va se dérouler comme un jeu. Vous avez été réuni en groupes homogènes comprenant divers services et chaque groupe va prendre un nom de baptême et répondre ensuite à des questions par écrit sur un transparent. Vous avez trois minutes pour répondre, mais c'est le groupe qui répond en premier qui a la main et aura droit à des points: zéro, un, deux ou trois. S'il s'agit d'une question sur laquelle on peut contrer, le deuxième qui s'annonce avant les trois minutes peut espérer avoir les points si ses réponses sont meilleures. Et pour équilibrer les équipes, des questions seront réservées au groupe le plus faible pour lui permettre d'améliorer son score.

Cela vous rappelle peut-être certains jeux télévisés, et vous comprenez rapidement les conséquences du jeu et des règles. Si vous voulez gagner (et qui, placé dans un jeu n'a pas envie de gagner, ne serait-ce que pour ne pas avoir l'humiliation de perdre), il va falloir non pas chercher à découvrir les réponses les plus complètes ou logiques, mais répondre moyennement mais vite pour être le premier, c'est-à-dire dans la première minute.

Comme il s'agit d'un jeu, vous allez être pris par le jeu et vous allez passer votre temps à dénigrer les réponses des autres groupes si vous n'avez pas la main, et si vous l'avez, à chercher à influencer les animateurs qui tantôt se réfèrent à une cotation de grille, tantôt se décident entre eux après avis différents, tantôt font juge la salle entière.

Le jeu dure toute la journée, et après le repas, vous allez découvrir que l'après-midi a laissé des joueurs indisponibles et pour les besoins du jeu, puisque les notations des équipes du matin sont affichées, vous allez soit être détaché dans une autre équipe, soit être séparé d'un collaborateur que vous aviez commencé à apprécier. Bien sûr, l'équilibrage des groupes du départ en prend un coup, mais il faut que le jeu continue. Le moral des équipes changées en prend aussi un coup, car les points acquis par votre nouvelle équipe ou la valeur de votre équipe amputée n'est plus la même et vous allez devoir vous réadapter pour continuer à gagner (ou à râler continuellement si l'équipe bat de l'aile).

"Soyons à l'écoute du consommateur" est un très bon jeu, créant de l`animation, et vous faisant découvrir la nature humaine de joueurs et de juges. Mais est-ce une formation?

Avez-vous appris des choses? Quelques unes assurément, mais une formation est censée apprendre plus.

Si vous n'avez pas eu la chance d'avoir votre questionnaire de départ, il va vous être difficile d'apprécier le plus acquis. Vous avez peut-être été surpris par certaines questions. Quels sont les produits fabriqués sur un autre site par exemple.
Si vous n'avez pas visité cette autre usine, la question va vous sembler difficile et si vous l'avez visitée, les produits fabriqués ont changé quelque peu, et votre visite ne vous avait pas de toute façon permis de connaître toutes les productions. Vous vous dites que des visites d'usine vous permettraient peut-être de découvrir aussi bien les façons de réfléchir au consommateur si tant est que la visite ne se fasse pas au rythme d'un visiteur usine extérieur et que vous puissiez examiner quelque peu les équipements et les fonctionnements et réactions des opérateurs. Si la visite se terminait pour vous à la fin d'un quart de l'équipe visitée et si vous pouviez avec les salariés visiteurs de votre usine discuter avec quelques opérateurs, en heure supplémentaire, qui viennent de quitter leur travail et de se rhabiller, vous vous dites que les échanges sur les réactivités, les instruments de travail, les équipements et les organisations pourraient permettre des remises en cause, des découvertes et des réflexions qui pourraient réduire les contacts consommateurs.
Si vous avez découvert l'intérêt de la discussion de travail avec d'autres services autour du consommateur, vous avez peut-être regretté que cette idée inter-usine n'existe pas dans votre usine même, car ce n'est pas les rencontres dans la zone de détente cafétéria qui permettent le mieux cet échange autour du travail.
Si on a pensé à un questionnaire avant le jeu, on n'a pas forcément pensé à un livret de réponses après le jeu, car sinon, il n'y aurait plus de jeu. Pourtant, une formation avec un support est le meilleur garant du retour à la formation en cas de questionnement par la suite.
Si on a mis des questions de logique de réactivité ou d'organisation, vous vous être interrogé sans doute sur sa pédagogie dans un jeu je sais, je sais pas, car vous pensiez que la meilleure pédagogie est celle qui fait découvrir les solutions avec l'aide du formateur en les reconstruisant avec l'ensemble des élèves.

En conclusion, on voit que "Soyons à l'écoute du consommateur" est, de par sa forme ludique, une bonne sensibilisation, innovante, mais pas une formation proprement dite. Elle permet aux salariés de prendre conscience que nos produits ne peuvent se vendre et se développer sans la préoccupation du consommateur final, et sans règles à respecter pour chaque collaborateur, ainsi que de comprendre que nous avons un devoir de réactivité vis-à-vis de situations qui pourraient nous interpeller. Une formation plus poussée sera sans doute nécessaire pour continuer à maintenir la confiance des consommateurs dans le futur.

Dépôt CCE Grigny: 10-octobre-2002

Responsable de publication: André PUJOL

No28

17-septembre-2002

CONTROLE DE LA QUALITE ET QUALITE DES CONTROLES CHEZ COCA-COLA

L'histoire du service qualité:

Le service assurance qualité a connu, comme d'autres services, de nombreux changements dans son organisation au cours des 16 dernières années. Adapter les contrôles en fonction des risques permet de garantir la continuité de la qualité.

La qualité n'est pas l'affaire du seul service qualité, et Coca-Cola a entrepris la mise en place d'instruments de contrôles sur les lignes et des formations pour permettre la prise en compte de la qualité des productions sur le lieu même de la production. L'époque où le service qualité passait son temps à retrier les travées stockées est lointain.

Les contrôles classiques Brix, CO2, bactério de la SPBG ont fait place à de nombreux contrôleurs automatiques et à six écrans de contrôle qui permettent depuis le laboratoire embouteillage la supervision et l'analyse de l'ensemble du processus de fabrication de la boisson. Au vu de l'historique des shuntages, on peut difficilement ne pas admettre que ce contrôle n'est pas primordial.

Les changements et leurs conséquences:

Ce qui fait la force d'une équipe, c'est la qualité du recrutement des salariés, la motivation des individus (grille de classification, évolution au mérite), la formation, les investissements, l'organisation du travail, les conditions de travail, le management. Si l'on jette un regard sur chacun de ces facteurs, on trouvera des insuffisances ou des variations au fil des ans.

Si l'on augmente les taches sans augmenter les effectifs ou si l'on diminue les effectifs en laissant toutes les taches, on sait qu'il y aura fatalement des incidents qualité. Et en portant atteinte au moral de l'équipe, on ajoute une blessure psychologique à la fatigue physique.

Travailler avec des salariés d'autres services qu'on connaît permet une meilleure communication et efficacité du travail. C'est ce qui faisait la force des hoplites grecs sur des armées ennemies plus nombreuses.

Si un opérateur travaille sur une machine qui n'est pas réglée, il est sans cesse obligé de réagir pour adapter, trier, rajuster, éliminer. Le travail devient infernal. Pour la qualité, il y a aussi les moments où tout est OK et ceux où rien ne va plus. Si l'on estime pouvoir doubler les taches en ne considérant qu'une journée normale, sans trop de problèmes, on sera obligé de se rendre compte que l'on est face à l'infaisable.

C'est parce que chaque salarié sait qu'il y a des moments où il travaille et d'autres où il galère qu'il demande quelles sont les priorités en cas de problèmes. Les opérateurs de zone qualité ont obtenu après demande que la liste de ces priorités soit écrite afin de pouvoir travailler plus sereinement.

Si les effectifs sont réduits, la notion de priorité est insuffisante et il est nécessaire de parler de service minimum. Si Coca-Cola Entreprise veut diminuer les effectifs à la qualité, il sera obligé d'en arriver à annoncer un service minimum adapté. Mais on sait qu'avec ce système, on prend des risques non négligeables comme l'a montré l'histoire.

Spécialiser des salariés dans un domaine pour qu'ils apportent une expertise, c'est une bonne initiative si la communication de la synthèse est correcte vis-à-vis des autres membres de l'équipe. Mais si les effectifs sont réduits, l'expertise ne pourra pas se faire correctement en même temps que les autres taches quotidiennes et la bonne idée de l'expertise marchera cahin-caha.

L'avenir de la qualité à Grigny:

Coca-Cola a-t-il le droit de modifier l'organisation du travail au service qualité de Grigny? Oui, c'est une prérogative de l'employeur dès lors qu'il informe le Comité d'établissement de cette nouvelle organisation. Le Comité d'établissement doit être consulté sur ce qui est modifié dans les horaires et les contrats de travail, et il doit être informé de la logique de la nouvelle organisation.

Coca-Cola se doit de concevoir une organisation qui obéit au droit du travail. Il est possible pour un employeur de prévoir des embauches de salariés qui individuellement ont des contrats atypiques qui permettent de suppléer à des absences d'autres pour maladie ou congé, mail il lui est interdit de décaler en permanence de sa propre initiative le travail des salariés en équipe dès lors qu'il y a des absences d'autres salariés.

Pour les jours fériés qui sont des jours de repos selon l'Accord des 35, ils doivent être travaillés selon le volontariat au cas où l'employeur souhaiterait faire des rattrapages de production. Nous ne pouvons admettre que des salariés soient réquisitionnés sous prétexte que l'effectif à été réduit préalablement et que l'employeur aurait des difficultés qu' il a lui même créées.

Les salariés de l'Assurance qualité s'imaginaient que les objectifs du service seraient "partagés et communiqués à l'ensemble du service" comme cela avait été promis par écrit pour "courant mars 2002". Le temps a couru mais le dialogue n'apparaît pas. L'avenir du service semble être celui des ordres et de l'information et non celui du partage et de la communication promis le 21 décembre2001. Faut-il pour être écouté être plutôt un consommateur qu'un collaborateur? Les opérateurs de zone qualité doivent-il jeter une bouteille à la mer pour que le Call Center fasse part des doléances des collaborateurs?

QUELQUES JOURS RTT LE VENDREDI

Cet été, Coca-Cola Entreprise a connu "une période de ventes difficiles". Les conditions climatiques ne résument pas tout.

Dans l'industriel, la production a dû être réajustée aux ventes réelles et non plus aux prévisions. A Grigny, les jours d'habillage/déshabillage ou RTT employeurs ont été mis à profit par la direction pour adapter le travail. C'est pour cela que la loi Aubry avait institué ces jours de repos à l'initiative de l'employeur. Par contre, à la demande des élus du Comité d'établissement, le Président a répondu favorablement en les plaçant au maximum des vendredis. Même si les salariés ont été prévenus un peu abruptement, ils ont été enchantés des conséquences. "Pour une fois, les modifications ont été mises sur le vendredi. Cela devrait faire réfléchir la direction pour l'année 2003 où il serait bon de mettre deux vendredis dans l'année de façon à ne pas pénaliser toujours les équipes qui font du 3 x 8". "Des jours RTT au mois d'août, c'est bien. Mais pourquoi ne profite-t-on pas aussi d'arrêts pour faire du nettoyage approfondi avant de redémarrer comme on l'avait fait une année. Il ne manque pas de petits travaux à faire, ou de la peinture". "La plupart des gens ont fait le pont, ils sont contents. S'ils n'y avait pas eu le pont, ils n'auraient pas pu partir". "Des jours RTT en été, c'est bien, mais c'est dommage qu'il y ait deux usines dans l'usine puisque la plateforme a marché différemment". "Il vaut mieux déplacer des jours RTT que de se retrouver au chômage technique".

Dans le commercial, il y a eu des changements de tarifs dans les distributeurs automatiques pour des raisons de facilité de monnaie pour les consommateurs, mais c'est un pari en cette période. Si la baisse dans l'alimentaire est inquiétante, il y a une tentation à rechercher des boucs émissaires en bas. Il faut savoir se mettre soi-même en cause quand le bussines ne va pas.

Dépôt CCE Grigny: 17-septembre-2002

Responsable de publication: André PUJOL

No27

15-avril-2002

L'AMELIORATION DE LA PRODUCTION DEPEND-ELLE DU BOOSTER?

Le démarrage du booster:

Quand l'employeur met en place pour la première fois un booster, comme à Toulouse, l'atmosphère change. On pourrait parler de causes à effets: qui dit "rendement" dit "booster" et, donc "tensions". En effet, "grâce" ou "à cause" du fameux BOOSTER une certaine pression s'installe chez les opérateurs machines si bien que cela crée des tensions entre collègues de travail et de même niveau. Des cas de conflits sont recensés sur le site, et les interventions orales de la direction ou des élus sont sans effet sur cette nouvelle mentalité que l'usine ne connaissait pas. Cette mauvaise ambiance va-t-elle devenir routine?

Les modifications du booster:

Quand dans les autres usines les salariés commencent à critiquer le chiffre du booster parce qu'ils s'aperçoivent que, selon les engagements de lignes ou la multiplication des recettes et des formats, l'objectif devient inatteignable, l'employeur commence à remettre des objectifs par trimestre, plus adaptés à la réalité. Mais bien sûr, les chefs comme les ouvriers sont intéressés à gagner plus, et les incidents qualité s'ajoutent au booster, avec des décisions de reconditionnement ou de mise à la benne.

La qualité dans le booster:

Si je fais aller mon cheval au galop sur un terrain accidenté et que je lui reproche ensuite de s'être foulé une patte, on va rire de moi. C'est pourtant ce qui se passe avec le booster. Faire vite engendre des accidents du travail ou des incidents qualité, et ceux qui se font mal voir ou taper sur les doigts, c'est seulement ceux qui ont trop pensé au booster. Introduire des chiffres qualité dans le booster peut-il aider à corriger le tir? Ce pourrait être le cas si la quantité de mauvais produit avait un impact sur le chiffre du booster. Il y a quelques années, quand un responsable production a imaginé de faire recycler les mauvais produits d'une équipe par l'équipe elle-même, cela engendrait deux conséquences. La mauvaise était que pendant ce temps de recyclage, il fallait continuer à produire, et donc la qualité était délaissée puisqu'on ne peut être au four et au moulin. La bonne était que les conducteurs machine avaient obtenu de la direction le pouvoir d'arrêter leur machine pour réparation ou intervention et que les chefs ne pouvaient plus ordonner de produire des palettes qui pouvaient être bloquées par la qualité. Aujourd'hui, les chefs de la production décident seuls des arrêts machine, et même les opérateurs de zones qualité n'ont plus que leur stylo pour bloquer des centaines de palettes produites malgré leurs remarques de respect des règles qualité. Mais comme le booster ne comprend en qualité que des incidents tels que les plaintes consommateurs, les chefs ont peu de chance de se sentir personnellement concernés. Une bonne partie des plaintes consommateurs concernent la dégazeification du produit dans le temps et l'employeur sait bien que ce sont plus des solutions techniques (bouchons, caméras de surveillance du buvant, housses anti-rayonnement) que des autocontrôles qui améliorent la qualité pour le consommateur.

Le booster a-t-il de l'avenir?

Les groupes de travail qui se sont mis en place ici ou là pour proposer des améliorations contre les risques qualité ont produit quelques résultats, même si on a préféré par la suite ne pas poursuivre les réunions. Si l'employeur installe une caméra de surveillance du buvant des bouteilles, il est sûr d'éliminer 100% des défauts correspondants. Il y aura une amélioration réelle pour le consommateur. Toutes les améliorations qui sont mis en place pour améliorer la qualité, les installations techniques, les conditions de travail ou l'organisation du travail produisent des résultats concrets immédiats. Par contre, si le booster peut profiter de ces améliorations, l'année suivante il n'y a plus de gain salarié mais seulement un gain employeur. Dès lors on peut se poser la question: faut-il encourager un chiffre de booster qui est un résultat global, qui engendre des effets autant positifs que négatifs, ou bien faut-il encourager les groupes de travail qui permettent par la réflexion d'apporter des améliorations ponctuelles là où c'est nécessaire? Faut-il encourager à travailler vite ou faut-il encourager à travailler mieux?

QUEL EST LE BUT DES OBJECTIFS FIXES DANS LES ENTRETIENS DE SUIVI DE LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE?

La formation est-elle un moyen d'appliquer le contrat de travail?

La formation donnée aux salariés leur permet d'effectuer correctement leur travail tel qu'il est fixé par leur contrat de travail. Bien sûr, le travail évolue parce qu'il y a des changements techniques et organisationnels ou des évolutions du métier même. Les formations complémentaires, ou des formations particulières adaptées à des besoins individuels devraient être trouvées à travers les entretiens de suivi de la performance. Les entretiens servent-ils bien à introduire ces formations complémentaires? Récemment, l'employeur a bien mis un chapitre supplémentaire sur la formation continue dans la déclaration des objectifs, mais force est de constater que son remplissage ne se fait pas, d'une façon générale.

Le contenu des objectifs:

Les objectifs devraient être en rapport avec les définitions de fonction des salariés. En pratique, avec les personnalisations qui sont faites, les salariés s’aperçoivent qu’ils évoluent plutôt vers le poste qui est immédiatement supérieur, quand ils ne le remplissent pas tout simplement. En plus de ces objectifs, les chefs en introduisent d’autres. En fait ces objectifs sont ceux imposés aux chefs et répercutés sur leurs collaborateurs avec en prime des conséquences sur la bonne entente entre eux puisque si l'ouvrier n'a pas atteint ses objectifs, le chef ne les aura pas atteint non plus. Le fait de dire à chaque salarié ce qu'il doit faire pour ne pas être mis au "placard" va juste instaurer chez certains un esprit de compétition. Et si les objectifs ajoutés sont réalisables, ils ne le sont pas toujours tous ensemble. Si encore ces objectifs étaient un "deal" (si j’ai une reconnaissance de mes objectifs, je t’obtiendrai une reconnaissance pour les tiens), mais les chefs ne connaissent leur augmentation au mérite qu’après qu’ils ont évalué leurs propres collaborateurs. Les salariés peuvent s’apercevoir qu’ils ont travaillé pour le roi de Prusse.

Les objectifs peuvent-ils être atteints sans moyens?

Les objectifs sont le plus souvent donnés sans moyens ou bien avec des moyens insuffisants. Que des points au mérite soient distribués signifie qu'il y a eu une avancée dans le coefficient et pas obligatoirement une avancée dans la réalisation des objectifs. Les objectifs peuvent être aussi un moyen commode de ne pas oser affronter la réalité. Donner des moyens pour un supérieur hiérarchique, c'est se battre avec son propre supérieur hiérarchique ou avec d'autres responsables de services et le renoncement peut être une réponse facile. Et si le supérieur hiérarchique se bat quand même et échoue, il va quand même laisser les objectifs, même si les moyens ne sont pas au rendez-vous. La seule solution qui s'offre dans une entreprise qui ne donne pas des moyens proportionnés, c'est de transférer des tâches ou d'augmenter les effectifs.

L'avenir des objectifs:

Les entretiens de suivi de la performance devraient être un moyen de réflexion entre le collaborateur et son supérieur hiérarchique. Entre ce que le chef attend et ce que le collaborateur peut faire, c'est le dialogue et l'essai qui permettent de savoir ce qui peut donner un résultat. Passer environ cinq heures par an pour réfléchir ensemble, ce n'est pas beaucoup, et les résultats dépendront beaucoup de la qualité de cet échange. Quand un chef arrive avec ses objectifs préparés pour soi-disant permettre de passer plus de temps à discuter, le salarié est sûr que le dialogue ne sert qu'à faire passer la pilule des objectifs écrits et toute tentative d'en faire modifier un se heurte à un flot de paroles de résistance. C'est le salarié qui sait le mieux les difficultés de son travail, ce qui marche et ce qui ne marche pas, et donc c'est lui qui est le mieux à même de savoir ce qu'il peut améliorer ou ce qui lui permettrait de mieux réussir. Quand les entretiens de suivi de la performance individuelle commenceront par l'écoute de la part du chef, un grand pas vers de meilleurs résultats apparaîtra.

Dépôt CCE Grigny: 15-avril-2002

Responsable de publication: André PUJOL

No26

5-avril-2002

REMARQUES SUR LE QUESTIONNAIRE SECURITE USINES EUROPEENNES DE COCA-COLA

Une enquête européenne:

Oser interroger l'ensemble des salariés des usines européennes de Coca-Cola Entreprises Inc. Sur leur ressenti sécurité et prévention à partir d'un même questionnaire, c'est bien. Il faut vouloir oser et Coca-Cola surprend souvent par ses initiatives qui le remettent en cause. Mais le questionnaire était-il bien?

Une initiative anglaise traduite:

Les questions sont toutes individuellement pertinentes, mais sont-elles les meilleures, c'est-à-dire sont-elles bien adaptées et n'y en a-t-il pas d'autres? Le questionnaire était à l'origine une initiative locale de notre usine soeur anglaise. Coca-Cola avoue que la traduction a posé quelques problèmes pour trouver les bons termes équivalents car des pratiques étaient différentes. Au delà de l'anecdote des soucis du traducteur, il y a là un indicateur de la limitation du questionnaire.

Un questionnaire anglais:

Si la forme du questionnaire était difficile à traduire, c'était aussi parce que le fond était légèrement différent. A lire l'ensemble des questions, on a plutôt l'impression d'être dans une usine des années 80. Les rapports entre les managers et leur équipe, l'organigramme des usines, les plans de prévention, l'initiative des salariés dans les situations dangereuses, les pouvoirs légaux des structures représentatives, la responsabilité des salariés et des dirigeants en cas d'accident du travail, l'information et la formation des salariés sur les risques sont des conditions de la sécurité et le questionnaire nous impose en transparence des conditions anglaises.

Des réponses mitigées:

Les réponses des salariés vaudront ce que valent les questions. Dans un tel contexte, il y aura beaucoup d'ambiguïté et de contradictions qui seront attribuées dans l'analyse qui sera faite aux salariés français dans leur ressenti sécurité. Si on traduit une règle de jeu étrangère complexe à des joueurs d'un autre pays et que l'arbitre étranger juge les fautes des joueurs, sanctionnera-t-il les joueurs ou la traduction des règles? Là est la question.

Qualité des questions et qualité des réponses:

De plus, c'est la question qui amène parfois la réponse et pour parer à cela, les mêmes questions ont été reposées (mais pas toujours) sous d'autres formes légèrement différentes pour mieux cerner la réalité sécurité sous le ressenti sécurité. Mais était-ce suffisant?

Le lieu et le temps des réponses:

Quand on demande à des salariés de répondre en une demi-heure et quand on leur demande de répondre consciencieusement à chaque question sans préciser de limite, la réponse n'est pas obligatoirement la même. Quand un manager demande à un opérateur de faire plusieurs choses en même temps alors qu'il n'en a manifestement pas le temps, il sait bien sûr qu'il se satisfait d'une douce illusion alors qu'il n'a pas lui-même osé faire remarquer à son propre manager le contexte de l'ordre nouveau. Quand un opérateur est mis brusquement dans une salle pour faire un travail intellectuel alors qu'il sort d'un travail manuel, est-ce bien idéal? Le service formation diffuse de bons questionnaires pour apprécier la formation reçue. En l'adaptant au questionnaire sécurité, on aurait pu avoir des retours intéressants La case "suggestions" mise n'étant pas directive ne pouvait remplacer ce manque. Que Coca-Cola interroge ses salariés sur ses conditions sécurité, c'est bien. Que Coca-Cola interroge ses salariés sur son questionnaire sécurité, ce serait mieux car complémentaire. Et ce n'est pas la présentation de l'enquête en Comité d'établissement qui permettait d'avoir un regard critique puisqu'il ne connaissait que 3% des questions.

La difficulté des réponses:

Vivre dans une usine livrée clef en main avec trois chaînes de production et vivre dans une usine livrée avec une ligne et qui a successivement créé deux autres lignes là où il y avait de la place, ce n'est pas la même chose. Vivre dans une usine qui travaille depuis longtemps en 3 x 8 et vivre dans une usine qui est passée du 2 x 8 au 3 x 8, voire au travail de week-end, ce n'est pas la même chose. Chaque usine a sa propre histoire et donc sa propre logique de traitement et de ressenti de la sécurité. Or si les questions visaient à découvrir l'image ressentie sécurité à l'instant présent par les salariés, elles ne ciblaient pas de quelle usine ils devaient parler, car on avait oublié l'ancienneté des salariés. Il aurait été pertinent de faire cocher "+ ou - de 5 ans d'ancienneté" pour comparer les moyennes. Si je juge ma sécurité personnelle aujourd'hui et si je la juge sur les 3 dernières années, ma réponse va être différente. Si je juge ma sécurité sur les 3 dernières années ou si je la juge sur les 19 dernières, ma réponse va encore changer. Et comme chaque Directeur d'usine a sa propre conception de la sécurité, les réponses peuvent être difficiles et le choix de la case à cocher peut parfois se situer entre deux cases alors qu'on m'oblige à n'en cocher qu'une.

Le classement sécurité européen:

Le classement de notre usine en France et en Europe sera-t-il possible? En apparence oui car Coca-Cola ne manquera pas de faire des tableaux. En réalité, on aura un très bon indicateur du classement de l'usine anglaise par rapport à ses usines soeurs et pas obligatoirement entre elles. Le reste de l'analyse des réponses, compte tenu des problèmes que nous avons soulevés, vaudra ce que vaut la prudence des analystes. Si je demande à dix salariés de prononcer leur nom en même temps et que j'en conclue qu'ils s'appellent chacun <<Herenbw>> , je ne suis pas plus avancé.

La prochaine enquête sécurité:

Le meilleur questionnaire est celui qui ose aussi se mettre en question et pas seulement celui qui produit des réponses. La qualité du dialogue d'un questionnaire avec les salariés suppose que les répondeurs puissent dialoguer également avec les questionneurs. La première enquête sécurité servira, soyons en sûr, à mieux préparer la prochaine. Elle supposera d'abord que les acteurs de la mise en oeuvre d'un questionnaire se rencontrent et intègrent ce que nous avons appelé les conditions de la sécurité et l`histoire de la sécurité afin que les questions aient un sens pour chaque salarié. Il faudra aussi appeler un chat un chat. Une entreprise est-elle composée uniquement de managers et de managés, de règles et d'applications? N'y a-t-il pas des instances représentatives et des syndicats dans l'établissement? Le Directeur n'est-il pas un des deux acteurs principaux de la sécurité en fonction de ce qu'il ose dire et faire et n'ose pas dire et faire (et les deux se conjuguent très bien)? Les managers sont-ils des individus ou des chefs d'équipe? Les Responsables des Ressources Humaines sont-ils les meilleurs juges et ne sont-ils pas aussi parties? Avant des élections, les batailles font rage pour faire croire qu'on est premier ou troisième dans les sondages. Décider de ce qui va classer aussi, d'une certaine façon, un service des Ressources Humaines ne peut pas être facile. Des questions posées sur le CHSCT jugent-elles les élus du moment ou la fonction même d'une représentation des salariés comme contrôleurs des risques? Les syndicats n'ont-ils rien à dire sur des questionnaires sécurité, alors que ce sont des salariés qui réfléchissent ensemble, tous collèges confondus, sur le quotidien et l'avenir, et notamment sur la sécurité?

Se maintenir en vie et en bonne santé dans une entreprise est la priorité des priorités car on ne peut pas améliorer collectivement et individuellement son salaire si on n'est pas en vie ou en état de lutter. C'est un des combats de Force Ouvrière, avec vous.

Dépôt CCE Grigny: 5-avril-2002

Responsable de publication: André PUJOL

No25

8-mars-2002

RECHERCHE DE LA QUALITE ET QUALITE DE LA RECHERCHE CHEZ COCA-COLA

Extension des lignes de production:

Plus une usine a de lignes de production et plus la presse risque de citer son nom à propos d'incident qualité. La solution est évidemment une organisation générale intégrant la qualité avec un service assurance qualité indépendant ayant un pouvoir vis-à-vis de la production, de la maintenance et de la logistique.

L'art de la qualité:

L'art de la guerre est l'art de la friction et des chocs. L'art de la qualité devrait être celui de l'absence de friction avec des engrenages bien huilés et l'absence de chocs avec une qualité qui puisse agir pour éviter les problèmes et non compter les points quand le mal est fait.

Les effectifs de la qualité:

La recherche de la qualité devrait commencer par la qualité de la recherche. Les effectifs sont-ils suffisants en tous temps pour accompagner la production, y compris quand il y a des congés, des jours RTT, des maladies, des absences pour réunions? Soit on regarde le théorique, soit on regarde la réalité, c'est-à-dire en prévoyant des effectifs et une organisation qui tienne compte de l'effectif disponible à un instant T. Les effectifs sont-ils suffisants pour accomplir les études nécessaires en même temps que l'accompagnement de la production? Déshabiller Pierre pour habiller Paul ou Paul pour habiller Pierre, c'est une solution bien tentante mais qui met le risque ailleurs simplement.

Le pouvoir de la qualité:

Dans les Conventions Collectives, les agents qualité sont des techniciens ayant le statut d'agent de maîtrise. Chez Coca-Cola, non. La parole d'un employé qualité à un chef d'équipe ou à un superviseur est reçue avec politesse mais l'interlocuteur se dit: tant que tu ne me bloques pas, tu peux causer, et si tu me bloques, je saurais m'expliquer avec ton supérieur hiérarchique. Tant que la qualité, sur le terrain, aura un poids d'employé, elle ne pourra pas enfoncer des clous.

La qualité dans les services:

Coca-Cola a fait franchir à la qualité un premier bond en osant dire et faire que la qualité était l'affaire de la production, qu'elle devait se faire au quotidien sur les lignes. Il manque encore deux autres bonds à faire chez Coca-Cola. La qualité est l'affaire de la maintenance et la qualité est l'affaire de la logistique. Le process est-il l'affaire d'un responsable qualité ou d'un responsable maintenance? Est-il normal de remettre en marche une machine alors qu'il y a une intervention maintenance? La plainte d'un opérateur sur un fonctionnement rafistolé ou une sécurité shuntée au lieu de réparations n'est-elle pas à prendre en considération? Est-il normal que le chef d'équipe ne sache pas comprendre la traçabilité des matières premières faite par l'opérateur alors qu'il est sensé la suivre? Le stockage des matières premières doit-il être laissé au bon vouloir des caristes? Les plaintes des caristes sur les dysfonctionnements chariots ou imperfections de la chaussée n'ont-elles pas des conséquences qualité? La qualité du service aux clients n'est-elle pas une partie de la qualité sur laquelle on peut agir autrement qu'en sanctionnant quand il est trop tard?

L'indépendance du service qualité:

La qualité commence-t-elle à partir de l'élaboration du sirop ou de l'élaboration du produit fini? Entre le travail au service de la production et le travail de préparation et de suivi propre au service qualité et siroperie, y a-t-il une réelle organisation ou bien dit-on que les deux doivent être faits en ne regardant pas comment c'est possible et s'il n'y a pas des contradictions? Des bouts de la qualité qui échappent au service qualité, voire encadrés par la production, ne sont-ils pas des risques d'incidents qualité?

La qualité chez les fournisseurs:

Se préoccuper d'une assurance qualité avant même que les matières premières arrivent chez Coca-Cola, c'est bien. En profiter pour diminuer les contrôles et les effectifs chez Coca-Cola, ce n'est pas l'idéal. Certes, un contrôle de matières premières chez Coca-Cola ne permet de trouver des échantillons qu'en surface ou à l'extrémité des matières, mais sans la liste, le descriptif, la fréquence et la défauthèque des défauts, si la mauvaise qualité passe les contrôles du fournisseur, il est difficile pour les opérateurs ou le service assurance qualité de Coca-Cola de repérer ces défauts. Les cahiers des charges sont sensés tout décrire et tout prévoir. Peut-être faut-il revoir ces cahiers pour examiner s'ils font face à tous les risques. Est-on sûr que les échantillons d'essai sont suffisants face à tous les types de défauts? Est-on sûr que les délais de validation conviennent à toutes les situations? Quand on promet d'augmenter la part de marché d'un fournisseur s'il baisse ses prix, ne met-on pas en danger la qualité de la continuité de la production en cas d'incident?

La qualité et les syndicats:

Etre le leader du marché n'est possible qu`avec des produits de qualité. Ce qui peut garder l'héritage du pharmacien Pemberton qui créa le Coca-Cola, c'est la permanence de la qualité car un marché vit grâce à des clients et des consommateurs. Ceux qui maintiennent la qualité dans un site, ce sont les salariés de la production, de la maintenance, de la logistique et de la qualité. La qualité est-elle possible dans une usine sans aussi l'adhésion des représentants des salariés? Mépriser les instances représentatives que se sont données les salariés, ou les syndicats créés par les salariés adhérents, c'est le commencement du mépris de la qualité. Dis-moi comment tu considères tes syndicats et je te dirai tes risques qualité.

Dépôt CCE Grigny: 8-mars-2002

Responsable de publication: André PUJOL

No24

16-octobre-2001

DES REUNIONS D'EQUIPE QUI ORGANISENT ENSEMBLE LE TRAVAIL

Le passé dont nous ne voulons plus, un dessin suffit.

Si une réunion a lieu et que le même jour il y a des "problèmes", des "incidents", des "accrochages", des "lettres", des "mots", des "débrayages", c'est que la réunion n'a servi à rien. Elle n'est qu'une messe où l'on va pour se faire bien voir et écouter le message d'amour du prochain et au sortir de laquelle on peut ne pas voir les pauvres et les écraser. L'institution des réunions d'équipe sert à se faire bien voir du directeur d'usine qui lit les copies des comptes-rendus et à s'écouter parler en ignorant les demandes réelles des salariés.

Nous voulons des réunions d'équipe où l'on puisse discuter de l'organisation du travail de l'équipe de façon à ce que le superviseur ou responsable d'équipe connaisse les besoins et les problèmes des salariés avant de décider dans sa tour d'ivoire (le bureau vitré) ou de faire des remarques incongrues, où l'on puisse savoir les tâches que l'on attend de nous sans qu'il soit besoin de les dire sous forme d'ordres blessants ou répétés. Peut-être aussi qu'en discutant avant avec les utilisateurs des lieux, l'encadrement trouvera avec l'ensemble de son équipe des solutions qui peuvent durer moins que des semaines de groupes de travail de cadres, ou qu'il ne sera pas besoin de refaire un an plus tard ce qui a été conçu mal ou incomplètement.

(le 24 mars 1997)

Depuis l'époque où ce texte a été écrit et diffusé, rien n'a vraiment changé sur le fond, c'est-à-dire sur la poursuite de la parole qui s'écoute parler, qui voit ses intentions et qui s'imagine avoir raison. La réalité, comme toujours, ce sont les faits, têtus comme tous les faits. Les faits existent ou n'existent pas. Les choses fonctionnent ou ne fonctionnent pas. Les objectifs ont des moyens ou ils n'en ont pas.

Le Directeur, en Comité d'établissement, a exprimé sa volonté de changer les réunions d'équipes en revenant à son objectif défini dans le Code du travail. Le changement se fera entre le manager et son équipe. Quand un changement est à faire, il y a résistance, et plus longue a été l'ancienne pratique, plus vive sera la résistance. Aidons nos responsables d'équipe à évoluer!

Les réunions d'équipe sont faites pour que l'équipe s'exprime et pas pour faire des "réunions du chef" comme beaucoup l'on compris jusqu'à maintenant. Mettre une projection de transparents, c'est, même avec des appareils modernes, une méthode "magistrale" comme la qualifie les organismes de formation en précisant qu'on n'y retient que "10 à 20% maximum" du message, même avec des "Clip Art" ou des logos "Intranet Coca-Cola" dans les coins.

Une réunion d'équipe, c'est une réunion où il y a interactivité et non une réunion où le chef dit ce qu'il a à dire et où dans une deuxième partie les salariés managés lui disent ce qu'ils ont à dire.

Une réunion d'équipe est une réunion où il y a interaction entre le manager et les salariés de l'équipe, mais aussi entre les salariés eux-mêmes. La réunion d'équipe est la seule occasion (puisqu'on a supprimé les repas d'équipe) où les salariés peuvent se parler ensemble. Brider cette possibilité, c'est ne pas permettre à l'équipe d'avoir sa propre dynamique, en s'imaginant que gérer l'équipe, ce n'est que gérer des individus salariés.

On pourrait très bien commencer, comme le suggère le Directeur dans le journal de l'entreprise de septembre, par parler du "montage du business plan" afin qu'un "partage" puisse se faire avec des équipes "impliquées". Dommage que les responsables des équipes ne semblent pas encore informés du fait qu'ils doivent prévoir "un temps de partage" entre l `élaboration et la décision.

Une réunion d'équipe sert à discuter du travail, des consignes reçues, des moyens de réussir le travail de chaque jour, de la façon dont chacun travaille y compris le chef, de suggestions pour améliorer les conditions de travail, la sécurité des postes et de la circulation, de l'information et de la formation nécessaires.

Les réunions d'équipe sont nos réunions, celles où nous pouvons exercer notre libre expression.

Force Ouvrière est à l'écoute de tous pour dire tout haut ce que chacun a le droit de ne plus supporter et pour aider les chefs à comprendre le management positif qu'attendent les équipes.

LA FORMATION QUE LES SALARIES ATTENDENT

Pour apprendre à un citoyen à conduire, le moniteur ne le fait pas rouler en lui expliquant au fur et à mesure l'information des panneaux qu'il rencontre. Pourtant, il n'y a pas si longtemps, c'est ainsi qu'on s'imaginait former les salariés en réunion d'équipe. On projetait des transparents véhiculant un cours "magistral" dont on savait qu'il n'y aurait que "10 à 20% maximum" de retenu (car les chefs ont eu cette indication dans des formations extérieures), et on faisait circuler à la fin, parfois même au début, une feuille à signer avec le mot "formation" en en-tête. Les délégués du personnel se sont justement indignés de ces pratiques, non seulement parce qu'elles n'étaient pas honnêtes, mais aussi parce qu'elles étaient absurdes pour améliorer le travail, la qualité ou la sécurité.

La formation, c'est un ensemble d'informations ordonnées selon une méthode qui assure la compréhension et l'assimilation des messages au travers de réponses théoriques et de mises en application. C'est la tâche de l'employeur de savoir si ce qu'il faut savoir en modification ou en création est mineur ou majeur et non au salarié managé de faire des demandes (avec au moindre incident ou travail non fait la culpabilisation du salarié qui "aurait dû" demander).

La formation chez Coca-Cola Entreprise, c'est aussi quelque chose qui est régi par la législation existante et notamment par l'"Accord sur la Grille de classification". En usine, chacun a été formé à son poste dans un délai maximum précisé, et il y a eu (ou il devrait y avoir eu) vérification sur le terrain par le responsable d'équipe de l'assimilation de la formation. Un employeur peut estimer qu'un salarié a besoin de formations complémentaires pour la tenue du poste ou pour l'évolution du poste, mais il n'a pas le pouvoir de mettre en cause l'adaptation au poste, ni la capacité à l'évolution du poste, hors une indication du médecin du travail. Nous avons sans doute besoin de formations complémentaires, mais nous sommes chez Coca-Cola Entreprise et pas chez Coca-Cola Production avec des "blocs de compétences". Il est souhaitable que l'employeur en prenne aussi conscience.

Dépôt CCE Grigny: 16-oct-2001

Responsable de publication: André PUJOL

No23

14-août-2001

LE SALARIAT CHEZ COCA-COLA

Le salariat, c'est la vente de sa force de travail et de ses compétences en fonction d'un contrat conclu entre un citoyen et une entreprise. En pratique, en échange de la fourniture d'un travail exercé selon un lien de subordination, le respect d'un règlement intérieur et avec des moyens mis à disposition par l'employeur, le salarié reçoit la rémunération prévue par le contrat signé et bénéficie d'avantages supplémentaires prévus par les accords d'entreprise et la convention collective.

Le contrat de travail est un contrat civil et ce n'est pas le rompre si on se met en grève (c'est seulement une "suspension"), ce n'est pas y porter atteinte si on souhaite le modifier (c'est une "revendication" ou une "réclamation") et ce n'est pas y contrevenir si on ne continue pas en permanence ce qui n'y figure pas (c'est au contraire le respecter).

L'appellation des postes, leur qualification et leur positionnement sont prévus par les conventions collectives car les employeurs et les salariés y ont trouvé un intérêt réciproque dès lors que des salariés sont embauchés en venant d'une autre entreprise avec une expérience professionnelle. Des accords d'entreprise peuvent en prévoir de meilleures adaptations.

L'"Accord sur la grille de classification" signé chez Coca-Cola Entreprise ne comprend plus guère que la moitié des postes existants dans l'entreprise. Contrairement aux obligations de dénonciation et renégociation prévues dans l'accord, l'employeur en a fait apparaître ou disparaître par simple information en Comité d'établissement à l'occasion de consultations pour des modifications d'organisation de services. Ces mises en place ou ces mises à la trappe ne sont qu'un "engagement unilatéral de l'employeur".

Quand un employeur ne veut pas modifier un accord existant par la négociation, il ne doit pas s'étonner du laisser-aller, de la mauvaise ambiance, des tracts ou des arrêts de travail qu'il suscite. Le salarié n'est pas un esclave et la révolte d'un salarié est explicitement prévue par la Constitution: la grève (bien que le salarié gréviste ne soit pas payé, son temps de grève est assimilé à du temps de travail effectif et donc ouvre droit au calcul des congés payés).

La grève est une action concertée en vue d'une revendication. Cette action concertée crée forcément une perturbation dans l'entreprise, selon la forme, le moment, la durée, l'ampleur ou la répétition de l'arrêt de travail. Dans la fonction publique ou certains secteurs du privé à production dangereuse, des préavis peuvent être obligatoires. L'annonce préalable d'une grève, qu'elle soit obligatoire ou de bonne volonté (car tant qu'on n'a pas à faire à un extraterrestre de cinéma, on peut bien s'imaginer qu'un patron peut préférer anticiper) est donc forcément implicitement un chantage. Si un employeur se plaint d'un chantage, c'est simplement qu'il préfère céder sous la pression que sous la menace puisqu'il a le choix.

En tout as, une seule chose est sûre. On a pu voir des employeurs accorder individuellement des augmentations de rémunérations ou collectivement des primes (genre "booster" car le pourcentage que touche le salarié n'est pas proportionnel à l'avantage qu'en retire l'entreprise puisque dans le meilleur des cas il ne touche qu'une fois sur deux), mais on serait très surpris de voir un employeur accorder collectivement ou à un ensemble de salariés une augmentation de rémunération. On ne fait malheureusement pas l'économie d'une grève s'il n'y a pas une négociation véritable (et quand la négociation est refusée par l'employeur ...).Tout juste a-t-on vu dernièrement chez Coca-Cola des postes augmenter de base parce que les embauches devenaient difficiles au coefficient institué (c'est donc sous la pression du marché de l'emploi, le chantage de la réalité extérieure, que l'employeur a fait son mea culpa si l'on peut dire).

Force Ouvrière soutient les salariés qui estiment collectivement que le travail qu'ils donnent n'est pas assez reconnu par rapport au marché de l'emploi ou qu'ils méritent individuellement une meilleure considération.

INTERVIEW: OU EN EST LA MAINTENANCE?

A l'expérience, qu'a apporté l'introduction d'un management maintenance propre dans les équipes?

Les trois chefs d'équipes maintenance créés ont permis une meilleure relation entre la production et la maintenance. Ils servaient de tampon entre l'intervenant et le responsable de production. Cela a aussi permis une meilleure organisation du travail et moins de stress pour les intervenants car l'opérateur a envie qu'on lui répare sa machine de suite alors que l'intervenant a une disponibilité d'intervention pour l'ensemble d'un parc machines.

Les RI on en a besoin, car ils nous apportent leur compétence et c'est un appui sur le terrain. Je serais plus pour 3 RI postés comme cela avait été prévu à l'origine et pas que 2 en journée comme actuellement. C'est bien pour eux, mais pour les besoins du service, avec des niveaux 3 qui passent RI comme on l'avait prévu à moyen terme, cela serait mieux. C'est un peu pagaille avec un RI en vacances car celui qui reste ne peut pas tout gérer. Avec un RI posté par quart, on apprenait plus, cela allait mieux sur le terrain et en management. Un RI qui fait du bureau, ce n'est peut-être pas son travail.

Pour le process-soufflage, une nouvelle organisation se met en place. Il faut laisser venir pour voir.

Comment voyez-vous la suppression du couple préventif-curatif en maintenance?

C'est une bonne chose car à moyen terme c'est de faire 80% de préventif et 20% de curatif. Avant, il y avait une coupure. Plus vite on aura fini le programme de dépannage, de curatif, plus vite on fera du préventif. Il faut une seule entité et non deux groupes avec des inégalités et des tensions.

Aujourd'hui, nous faisons plus de l'entretien à niveau d'un parc machines que de la maintenance, c'est-à-dire nous sommes juste là pour maintenir au niveau actuel le parc et faire quelques changements lorsqu'il y a de la casse, plutôt que de la maintenance pure et simple. En un mot, lorsqu'on s'aperçoit d'une baisse de rendement d'une machine, il faudrait pouvoir rechercher la cause à effet et intervenir. Mais pour cela, il faudrait avoir les machines à disposition et pas seulement dans l'urgence des petites réparations le lundi. On peut rappeler que l'employeur avait doublé son parc machines (Kisters, Etitec, ...) dans cet objectif là.

Les réunions permettent pour le process de prendre en compte les problèmes qualité. Il y a de l'échange, du dialogue. Pour le reste, le plus ou le moins, cela dépend des hommes.

Les problèmes qualité pour la maintenance, c'est la qualité des matières premières. On cherche à ce que les professionnels de maintenance dérèglent la machine pour pouvoir "fonctionner" si l'on peut dire en fonction de la mauvaise qualité.

Que pensez-vous du redécoupage des secteurs de maintenance de l'usine?

Le redécoupage, c'est mieux car on ne s'improvise pas maintenance process. Ce qui nous intéresse, c'est le détail du travail à faire, le technique. Si on fait tout, on a l'impression de ne rien faire. Apprendre sur d'autres zones quand on a fait le tour d'une, d'accord, mais travailler dans un secteur qu'on ne connaît pas trop comme avant, non.

Ce redécoupage n'est pas assez performant. Maintenant au conditionnement, on est tout-intervenant, mais cela pose des problèmes et les réunions de service sont agitées? Côté process, rien n'est encore en place et cela devrait s'organiser avec le nouveau chef de service. La fusion process-soufflage est difficile car ce sont deux métiers à part et il n'y a pas de formation mise en place pour cette fusion. Sachant qu'il faut deux ans pour former un intervenant au soufflage, si tout le monde s'occupe de tout, on peut être sceptique.

Est-ce que le poids des effectifs maintenance vous semble suffisant dans le contexte de l'organisation ARTT?

Il y a eu à l'époque de la mise en place des responsables d'interventions deux intervenants supplémentaires embauchés, mais avec les 35h et l'organisation mise en place, il n'y a pas eu d'embauche supplémentaire, alors qu'il y avait un besoin plus pressent avec l'arrêt du lundi matin.

Globalement, on nous planifie du travail pour les 8h du lundi matin. Par contre, quand il y a des congés, il y a des problèmes, on n'arrive pas à suivre. Pourquoi ne pas avoir des personnes en job tout l'été. Quand on est tout seul dans une zone en été, c'est pas évident, même si on peut appeler un collègue d'une autre zone. Pour travailler sur certaines machines et pour certaines interventions, il faut être deux. Par contre, les intérimaires maintenance, ce n'est pas la solution. Pourquoi pas faire aussi appel si nécessaire à des salariés en journée pour remplacer en congé?

Ce qui peut être un frein est qu'on n'intervient pas au bon moment, à cause de l'ARTT. On n'a pas l'effectif nécessaire le lundi matin pour faire la maintenance de toutes les chaînes, et cela dans tous les secteurs maintenance. Et comme il y a des sanitations, la maintenance se fait sur 4h au lieu de 8h. C'est un frein au bon fonctionnement de l'usine. Ne peut-on arrêter une ligne à la fois pour avoir l'effectif maintenance suffisant? Par exemple arrêter les trois lignes sur deux semaines: F lundi, G mercredi, H lundi suivant et reprendre F mercredi, avec 1/3 de l'équipe matin qui est absente et qui a son repos le mercredi et par roulement, plus des intérimaires ou des embauches supplémentaires ces jours d'intervention? La maintenance pourrait alors être mieux organisée.

Il y a un manque flagrant aujourd'hui de personnel. La preuve en est que nous avons une personne en CDD et une personne d'une société extérieure (CTM) depuis plus d'un an, laquelle coûte cher à l'entreprise (équivalent du salaire de plusieurs professionnels de maintenance pour une personne).

Les effectifs avec l'ARTT, c'est difficile. Il n'y a pas l'effectif nécessaire en temps et en heure. On met des machines, des machines, mais on ne compte pas les hommes. Peut-être au niveau production, mais pas au niveau maintenance. On gère quand on s'aperçoit qu'il y a trop de retard et on pare au plus urgent.

Quelles réflexions faites-vous sur "Maximo"?

"Maximo", c'est une bonne chose. L'application "Access", c'était trop léger. "Maximo" est plus complet pour les travaux, les pièces détachées. Il faut oser innover. La mise en route sera délicate par contre. Mais un outil informatique, c'est bien si c'est bien géré.

"Maximo", c'est la remise à plat de notre façon de travailler. C'est un nouveau regard sur la façon de travailler de la maintenance et une nouvelle organisation. Cela va obligatoirement engendrer des réorganisations. On gomme tout ce qu'on a fait jusqu'à maintenant et on repart de zéro. Il n'y a pas eu concertation avec la maintenance sur cette nouvelle façon de travailler. On forme sur un nouveau logiciel, mais quelles seront les tâches de chacun, on ne sait pas encore. Les problèmes de l'introduction de "Maximo" et la surcharge de travail ne sont pas encore vus. On donne juste la date du 17 septembre pour que tout passe par "Maximo". C'est un peu de la folie. L'organisation mise en place en début d'année devient obsolète avec "Maximo". Pourquoi n'a-t-on pas mis "Maximo" en test dans un secteur et ensuite l'étendre ailleurs en fonction du rodage et de l'expérience? Les principaux acteurs n'ont pas été consultés. Si les stagiaires organisent l'entreprise, ce n'est pas bon. Les questionnaires faits ne sont pas suffisants. Il aurait fallu repeser le poste et les tâches de chacun. Est-ce que "Maximo" marche ailleurs? N'est-ce pas trop lourd, trop compliqué? Ca va être beaucoup de boulot pour les chefs.

Quelle est la réalité de la formation permanente du personnel maintenance?

On n'en a plus trop. On nous en a promis, mais on n'en a pas. On ne sait même pas où ça en est. Cela occasionne de la gêne pour les dépannages. Les formations, cela permet d'étoffer ses domaines de compétence et de l'adapter à chaque cas en fonction de ses acquis.

La formation est nulle pour le process, c'est le néant. Il n'y a pas de propositions. Il y a des demandes, mais pas de suites données. Cela nuit sur les compétences automatismes, les connaissances machines. Il n'y a plus de formation interne, les nouveaux sont lâchés sur le terrain. Il n'y a plus rien par rapport à ce qu'on a connu. La technique évolue, les machines évoluent, et les hommes régressent par manque de formation. Cela allonge les interventions ou cela les retarde pour avoir les salariés compétents. Aujourd'hui, il a un mélange de métiers et on demande trop aux salariés en voulant qu'ils sachent tout faire. Personne ne peut tout savoir faire. Les salariés n'ont pas les bases pour tout savoir faire.

En pratique, tous les professionnels de maintenance ne reçoivent pas la feuille de souhaits de formation, contrairement à d'autres salariés, et alors que c'est le secteur de travail qui en aurait le plus besoin car c'est celui qui est toujours en évolution et qui évolue le plus vite. Le volume des formations n'est pas suffisant et pour en avoir une, il faut se bagarrer. Cela crée des retards au niveau de l'exécution des tâches et la personne se sent régresser dans son évolution de carrière. Du fait que certains ne reçoivent pas les feuilles de demandes de formation, ils ne sont que peu formés, alors que d'autres peuvent être au top.

La grille de classification, qui fêtera bientôt ses neuf ans, est-elle performante pour le nouveau millénaire?

La grille n'est pas en phase avec la réalité. Le poste maintenance avec la polyvalence, la saisie informatique, l'esprit bureautique, les rapports et les consignes a évolué. La grille n'a pas évolué, elle. Le coefficient professionnel d'emballage PE, c'est le niveau 2 maintenance. Arrêter une machine est une lourde responsabilité. Et pourtant on a quasiment le même coefficient. Le PE est limité, il sait où il doit s'arrêter et il doit faire appel à nous. On nous demande de connaître le fonctionnement de la machine, mais aussi la réparation pour rien en plus en coefficient. La grille est à revoir. Pour la maintenance, il n'y a pas de plan de carrière, à part P1, P2, P3. Peut-on avoir de nouveaux postes après P3? C'est une source de démotivation. On a envie d'évoluer mais on ne voit rien. Il faut des opportunités de carrière. Attendre sa retraite à P3, ce n'est pas motivant.

La grille est trop short, trop courte au niveau évolution. Pour les demandes de travail, il n'y a aucune différence entre PM1 et PM2. Il n'y a aucune reconnaissance de qualification. Une personne qui a plus de 10 ans n'est pas plus reconnue qu'une autre qui a 2 ans de société. La reconnaissance du métier, les performances de l'individu ne sont pas assez reconnues. La reconnaissance de la qualité du travail fourni et la motivation de celui qui fait remonter les problèmes et apporte les solutions performantes ne sont pas récompensées. Cela décourage d'avoir cet état d'esprit. On demande de plus en plus en maintenance, mas il n'y a rien mis en place en gratification. On demande le même travail à un P1 qu'à un P3, or vu qu'il n'y a personne qui sache comment différencier le travail, on juge les salariés sans savoir le niveau du travail demandé et le niveau qu'on peut acquérir par expérience terrain et qualification professionnelle. Pour un machiniste, il y a une évolution, mais plus en maintenance. La grille n'est plus adaptée au travail d'aujourd'hui, elle est trop courte. Pourquoi ne permet-on pas d'évoluer dans des corps de métier: automatisme, mécanique, gestionnaire, ...? A la maintenance, on ne veut pas être les oubliés de l'usine. Quand ça ne marche pas, on dit que fait la maintenance, mais quand ça marche bien, on ne veut pas être oublié. Il manque pour les dirigeants de l'établissement un regard sur le passé, on n'est pas sûr d'être bien compris. Il y a une attente pressante de la part de la maintenance. Les salariés attendent une réponse, mais pas dans 2 ans ou en les berçant d'illusions. Quand on nous demande de réparer une machine, c'est de suite et pas dans 2 ans. Ils ne veulent pas des paroles mais du concret et du rapide, à la hauteur de ce qu'on leur demande au quotidien.

Si aujourd'hui tous les professionnels de maintenance sont unanimes pour réclamer 10 points de coefficient pour leur salaire, c'est bien le fait que la grille et notamment maintenance est dévaluée par rapport aux autres métiers et cela du fait de l'employeur qui a fait effectivement évoluer un certain nombre de personnes de production, professionnel soufflage, professionnel emballage, ce sur quoi nous nous réjouissons puisqu'elles ont progressé par la maintenance qui les a formés. Mais le problème est que l'employeur en mettant en place les postes avant de les définir dans la grille a fait que des salariés à qui il demandait de faire de la maintenance niveau 1 soient rémunérés au niveau d'un professionnel de maintenance niveau 2 (165). Nous voyons bien là une dévaluation de notre métier nécessaire pour faire tourner l'entreprise car on aura toujours besoin de notre analyse. L'employeur a répondu à une question de délégation du personnel en ce qui concerne les 10 points qu'il ne négocierait pas sous la menace ou sous les ultimatums. La prochaine fois faudra-t-il envoyer des fleurs? Car s'il nous dit qu'il est nécessaire de revoir la grille, ce dont nous convenons, nous demandons à l'employeur de mettre en pratique ce qu'il a fait lui-même pour les professionnels emballage et professionnel soufflage, c'est-à-dire la mise en place d'abord de ces postes et après seulement l'intégration de ceux-ci dans la grille. Donc notre augmentation d'abord et ensuite réévaluer la grille. L'employeur, comme il l'a fait pour les autres postes, peut effectivement faire une présentation en Comité d'établissement. Cela n'empêche pas qu'il doive, pour être juste envers la maintenance, pratiquer comme il a pratiqué pour les autres salariés. Si l'employeur ne souhaite pas arriver à une confrontation, rien ne l'empêche d'utiliser tout ce qui est mis à sa disposition.

Dépôt CCE Grigny: 14-août-2001

Responsable de publication: André PUJOL

No22

23-juillet-2001

FORCE OUVRIERE A GRIGNY-FLEURY EN 2001

Force Ouvrière maintient en 2001 la place qu'elle a acquise par son travail, comme en 97 et 99.

Nous sommes à votre écoute au quotidien dans la délégation du personnel pour faire connaître vos réclamations collectives et individuelles et demander des explications et des changements à l'employeur.
Nous vous faisons part régulièrement dans "Quoi de Neuf Grigny" et dans "Quelles Nouvelles" de tout ce qui se passe chez Coca-Cola en y apportant des analyses et des propositions.
Notre forme de communication s'est améliorée avec vous par une présence et une assistance sur des sites Internet.
Nous ayons apporté des innovations depuis un an, notamment en créant un troisième journal "Le supplément" qui permet à la fois d'anticiper des dérives de management pour éviter des éclats et de contribuer à un management orienté vers un travail en collaboration.
Nous avons aussi su dialoguer, critiquer et intervenir tant au niveau local que central sur des accords qui ont permis les avancées de l'ARTT, des horaires variables et des salaires et de l'intéressement. Nous savons aussi ne pas signer quand un accord est une régression sociale.

Nos moyens sont les votes que les salariés nous ont donnés, et avec les élus que vous nous avez donnés, nous continuerons notre action au service de tous les salariés. C'est ce que nous devons à ceux qui nous ont fait confiance pour les deux ans à venir.

OU VA LE COMITE D'ETABLISSEMENT DE GRIGNY

Un Comité d'établissement, ce n'est pas que des oeuvres sociales.

Les représentants que les salariés ont élus au comité d'établissement ont pour mission première de défendre l'emploi des salariés.

Défendre l'emploi, c'est permettre à chacun des salariés CDI et CDD d'évoluer dans l'entreprise par l'intermédiaire de la promotion, codifiée dans la Convention Collective dans son Article 45 et communément appelée chez Coca-Cola "Bourse de l'emploi" ou "Mouvements". Faire respecter cette "priorité" est le devoir de tout élu, même à l'époque d'Internet et des offres Coca-Cola qui s'y étalent.
Défendre l'emploi, c'est suivre les évolutions qui ont lieu dans les services après consultation du CE et qui peuvent modifier les intitulés et définitions de postes, les effectifs, les conditions de travail et de sécurité, les aménagements de postes.
Défendre l'emploi, c'est oser ne pas se contenter de trois promesses de reclassement dans une autre entreprise quand des restructurations portent atteinte aux salariés et à leurs familles.

Un Comité d'établissement, c'est aussi des oeuvres sociales.

Les salariés ont élu des salariés parmi eux comme représentants au Comité d'établissement pour apporter un complément social et culturel à leur vie, tout en tenant compte de leurs difficultés individuelles et collectives. Le devoir des élus est de tenir compte des différences: célibataires et mariés avec enfants, hommes et femmes, cadres/agents de maîtrise et employés-ouvriers. Le Comité d'établissement, c'est l'ensemble des élus qui ont voix délibérative et des représentants qui ont voix consultative. Le bureau du Comité d'établissement n'est qu'un moyen que se donne le Comité pour améliorer son fonctionnement interne. Le secrétaire n'a qu'un pouvoir exécutif des décisions prises en réunion de Comité d'établissement.

C'est ce que nous avons rappelé dans les procès-verbaux des réunions du Comité d'établissement face à quelques écarts de paroles. Quand on voit un sondage signé du "secrétaire" qui n'a pas été décidé par le Comité d'établissement, quand on voit un ordre du jour qui parle d'un "sondage effectué auprès des salariés par le C.E.", on se rend compte que les paroles passent aux actes et donc qu'on fait fi des représentants que se sont donnés les salariés. Tout élu du Comité d'établissement a le droit d'effectuer tout sondage qu'il souhaite, mais chercher à mentir aux salariés et à imposer ses vues n'est pas acceptable. Nous ne l'accepterons pas.

CE QUE VA DEVENIR LA QUALITE A GRIGNY

Du côté des clients:

Quand on entend qu'on ne veut plus voir en haut d'incident comme celui du verre brisé de Clamart, nous ne pouvons que nous interroger: ne va-t-on pas entendre en écho "moi je n'ai rien vu dans mon service, et toi dans le tien?", ou bien "moi j'ai bien donné la consigne, la procédure, la note de l'entretien d'évaluation, l'avez-vous respectée?".

On sait bien que c'est toujours à deux que se font les choses dans une entreprise puisqu'elle est basée sur la division du travail pour mieux travailler comme dans une ruche, mais que c'est la collaboration (= travail avec) qui va faire qu'un service va travailler avec l'autre, qu'un chef va travailler avec son managé.

La direction de Coca-Cola est capable de comprendre que pour améliorer la qualité il faut peut-être sortir des sentiers battus et se demander pourquoi de temps en temps un sanglier se jette contre une portière ou un renard se retrouve sous les roues. Pour le moment, la réflexion des groupes qualité n'en est qu'au où et au comment.

La direction de Coca-Cola comprend bien que les cadres qui se comportent comme des cadavres quand ils savent (pas vu - pas pris, pas entendu - pas concerné, pas commode - pas sollicité) ou pire comme des transféreurs de problèmes aux autres (services, équipes, managés, direction) doivent travailler positivement.

Notre direction locale sait écouter, regarder et dire sur le terrain. Elle sait aussi s'interroger sur le futur au delà de l'incident.

Mais, parfois, on a l'impression d'être chez Coca-Cola Entreprise comme dans une guerre des polices qui ne se rendent compte qu'elles se tirent dessus que quand il y a une bavure: "merde, c'est un collègue". Chez nous, la bavure, c'est l'incident qualité.

Du côté des salariés:

Force Ouvrière ne croit pas que des cadres qui écoutent la petite voix qui guide leur main dans l'isoloir puissent présenter à la direction de l'usine une image différente de celle qu'elle souhaite voir. Bien sûr, nous continuerons à dialoguer, à être pédagogue, à responsabiliser, car nous croyons que chacun peut oser être lui-même et penser avec sa propre tête. Nous avons confiance dans l'avenir, même si le futur n'est pas proche et qu'on a la nette impression que parfois il recule.

Comment un cadre pourrait-il écouter, regarder et dire sur les problèmes de la qualité si sa main droite ne sait pas ce que fait sa main gauche? Comment un cadre pourrait-il oser défendre ses intérêts dans une élection professionnelle s'il s'imagine que les "petits LUs" et les restructurations de la zone nord-américaine de Coca-Cola Entreprises Inc. ça n'arrive qu'aux autres? Non, il n'y a pas au siège de Coca-Cola que des bureaux qui préparent la paye des salariés des sites.

Les salariés attendent le retour de l'affichage à la cafétéria du dernier procès-verbal du Comité Central d'Entreprise.

Qu'un employeur, Coca-Cola Entreprise veuille le but sans les moyens, cela rappelle aux salariés certains responsables d'équipe qui lors d'entretiens d'évaluation demandent des objectifs haut de gamme et donnent des moyens d'occasion. Cela ne marche pas. Nous, on ne sait pas faire.

Dépôt CCE Grigny: 23-juillet-2001

Responsable de publication: André PUJOL

No21

26-avril-2001

UN SYNDICAT: A QUOI CA SERT ET QUI SERT-IL?

Quand des salariés sont plus pressés de se présenter sur des listes électorales que de créer un syndicat, on peut s'interroger. S'ils se présentent en Comité d'établissement et pas à la Délégation du personnel, on comprend qu'ils ne soient pas intéressés puisque la Délégation du personnel ne peut servir que les salariés. En effet ils faut formuler des "réclamations" et de plus "par écrit", ainsi que le précise le Code du travail. En Comité d'établissement, on peut servir soit les salariés soit l'employeur selon les critiques ou non que l'on fait lors des consultations et les votes qui s'ensuivent.

Nous ne vous disons pas qu'avec nous tout va changer, qu'avec nous vous allez être tous millionnaires, car nous pensons que mentir n'est pas honnête.

Vous avez remarqué que Force Ouvrière est le seul syndicat qui ne vous a fait aucune promesse si vous votez pour lui. En effet nous avons un bilan "parlant", "trébuchant" et "concret".

Avec une communication régulière que nous vous avons apportée par les journaux "Quoi de Neuf Grigny", "Quelles Nouvelles", "Le Supplément" et les différents sites Internet que nous avons créés pour que vous puissiez vous informer en permanence et à l'heure que vous choisissez.
Avec des Accords signés au niveau central qui vous ont toujours apporté un plus en argent, liberté, justice.
Avec une activité régulière pour enquêter sur vos demandes par rapport à la négociation ARTT, vos demandes par rapport aux horaires variables, pour demander l'actualisation et la correction des procédures sociales quand des oublis ou des évolutions créent des problèmes, pour inciter par un dialogue public l'encadrement à mieux comprendre les attentes de ceux qu'ils managent et à changer préventivement avant que la corde casse.

Toutes ces réalisations ont été faites avec vous. Chaque fois que vous nous alertez sur une situation de sécurité anormale, chaque fois que vous nous parlez de ce qui se passe dans votre équipe, chaque fois que vous nous faites confiance en nous révélant des propos surpris ou des atteintes personnelles reçues, chaque fois que vous commentez ce que nous faisons, écrivons ou disons, vous nous aidez à agir là où c'est urgent, au bon moment et au bon endroit. Chaque salarié ne peut que s'adresser à son supérieur hiérarchique et au supérieur si sa requête est restée sans réponse conformément au "Règlement intérieur". Un syndicat peut intervenir indirectement, publiquement, plus haut, il peut enquêter pour savoir ce qui se passe de semblable dans d'autres services ou usines, il peut agir pour éviter le renouvellement de ce qui ne va pas ou pour le faire modifier. Avec vous et la confiance que vous nous portez par vos votes, vous nous permettrez de poursuivre ce bilan pendant deux années encore.

DES DELEGES DU PERSONNEL: A QUOI CA SERT ET QUI SERVENT-ILS?

1

Vous avez remarqué que nous avons amélioré nos interventions. Il n'y a pas de mystère. Ce sont les nouveaux adhérents qui se présentent à vous cette année qui nous ont permis d'être plus percutants dans nos alertes, plus fouillés dans nos réclamations. La force d'un syndicat comme nous vous l'avons dit, c'est d'abord ses adhérents. Pour nous un adhérent ne sert pas à "faire une carte" de plus, mais à améliorer nos informations, nos analyses et nos propositions. Nous nous réunissons chaque fois que possible et nous déterminons ce que nous devons faire en priorité et comment.

Les délégués du personnel ont des pouvoirs d'enquête dans l'établissement pour tout ce qui concerne l'application du droit du travail et les conditions de travail. Nous ne nous en privons pas et chaque mois nous intervenons avec vos questions. Nous ne nous contentons pas quand nous vous voyons de vous dire bonjour, nous essayons de susciter votre parole pour vous montrer que nous sommes à votre écoute et si vous nous interpellez vous constatez par vous même que nous intervenons aux changements que vous voyez.

Les délégués du personnel ont mission de défendre les salariés chaque fois qu'ils sont convoqués par l'employeur après une demande d'explication. Ceux qui nous ont fait confiance savent que nous essayons au maximum d'agir préventivement pour vous éviter de vous enfoncer dans l'isolement, que nous essayons de faire comprendre que dans toute faute il y a deux personnes, le salarié et son supérieur hiérarchique , et que des situations créées ou des négligences peuvent engendrer des faits dont il est difficile de se plaindre de totale bonne foi, que nous essayons de trouver des solutions permettant de régler le fond du problème et non ses manifestations, que nous intervenons pour qu'on essaie plus de faire appel à la raison qu'à la peur, pour que le management, le suivi de la performance individuelle et les réunions d'équipe permettent de régler 80% des problèmes alors que parfois on peut avoir l'impression de l'inverse.

Les élus que vous nous donnerez dans la Délégation du personnel seront ceux qui écouteront vos réclamations individuelles et collectives, ceux qui oseront vous défendre en cas de mauvais jour au travail, ceux qui nous permettront d'améliorer la communication écrite et Internet que nous vous donnons.

Dépôt CCE Grigny: 26-avril-2001

Responsable de publication: André PUJOL

No20

13-avril-2001

LA QUALITE EST-ELLE AMELIORABLE QUAND ON A UN INDICE QASIS DE 100%?

Qu'est-ce qu'une usine ?

Une usine, c'est une multiplicité de services et d'équipes, sans compter les sociétés extérieures permanentes, les sociétés intervenantes et les visiteurs. Ce complexe fonctionne avec des organisations et des hiérarchies. Le rôle du management est de faire en sorte que les productions se fassent avec le maximum de quantité, de qualité et d'économie pour les produits et le maximum de sécurité, d'entraide et d'humanité pour les hommes et femmes.

Pour les opérateurs en production, ainsi qu'ils l'ont remarqué, bien tourner est le meilleur gage pour les autres facteurs. Pour les caristes, que ce soit ceux des approvisionnements en matières premières, des réceptions ou des expéditions, ils préfèrent les rendements réduits en production mais cela assure mieux le booster séparé pour les chargements camions. Le malheur d'une partie de l'établissement, l'usine, fait le bonheur de l'autre partie, la plate-forme. Cela, les opérateurs en production l'ont aussi remarqué.

La qualité est-elle bonne quand l'indice QASIS est de 100%.

Non bien sûr, car la qualité est le résultat de procédures et modes opératoires, de respect de règles propres aux produits, de vigilance, d'auto-contrôles, de contrôles, de formation, d'investissements, de vérification par les chefs d'équipe, de maintenance.

La qualité est-elle bonne quand l'établissement collectionne les médailles ISO 9002, 9001, voire 14.000 et TCCQS ?

Que nenni! Les salariés savent bien que les médailles olympiques ne prouvent rien. La médaille est un instant de gloire et les salariés savent bien qu'ils doivent être héros tous les jours. C'est aussi pour cela qu'ils sont aussi exigeants quand ils demandent des congés pour se reposer, des moyens pour pouvoir travailler en sécurité, des réponses à leurs interpellations.

La qualité est-elle améliorable ?

Oui, bien sûr, quand les indices divers qui sont analysés sont inférieurs à 100%. Et encore oui s'ils sont à 100%. Les salariés savent bien que les récents incidents heureusement réglés de notre usine soeur de Clamart ne sont que la partie visible et échappée de ce qu'ils évitent tous les jours aux consommateurs par leur vigilance pas toujours récompensée au mérite en fin d'année. Coca-Cola aime encore trop punir en cherchant un bouc émissaire quand l'avion du booster reste au sol.

La qualité au travail fait-elle partie du mérite ?

Coca-Cola néglige de regarder le mérite de chaque jour si les salariés n'ont pas pris la précaution d'en enregistrer les images pour la projeter à leur chef lors des entretiens d'évaluation. Il est vrai que nous vivons à l'époque de la télévision et qu'on ne discute guère que des exploits filmés en vidéo + retransmission par satellite + en direct + avec des mouvements ou des effets de voix comme au cinéma. Il est aussi vrai que Coca-Cola a institué à Grigny, on ne sait trop selon quelle loi, qu'il devait y avoir deux salariés perdants pour un gagnant au mérite annuel!

15 ans d'histoire de la qualité à Grigny

Il y a 15 ans, il y avait un contrôle par heure sur le produit, contenu et emballage. L'encadrement n'a trouvé rien de plus original que d'améliorer la qualité en doublant les contrôles, sans doubler bien sûr les effectifs, ce qui obligeait à faire vite partout pour ne pas être en retard sur le nombre de contrôles journaliers. Bref améliorer la qualité par la quantité. Puis, comme les défauts n'étaient pas divisés par deux, l'idée est venue de constater l'évidence, que le meilleur contrôle ne pouvait venir que de celui qui fabrique, l'opérateur. Quand les opérateurs ont obtenu la maîtrise des auto-contrôles, ils ont bataillé ferme avec les superviseurs de l'époque pour obtenir d'arrêter leur machine pour réparation ou réglage quand la qualité était défaillante. Enfin est venue l'époque des boosters et celui de la lutte entre la primauté de la qualité et celle des rendements (en week-end, la qualité est disqualifiée d'avance avec l'encadrement de la qualité par la production).

La politique de la qualité

L'exigence de la Compagnie pour la qualité ne varie pas. Sa politique qualité a par contre beaucoup variée en France. On a connu une époque où les plaintes clients étaient faciles. Puis celle où les plaintes ont diminué avec des contacts moins faciles. Puis celle de l'invite à la vigilance des salariés dans leurs supermarchés de course en communiquant un numéro vert (qui ne répond plus, comme d'ailleurs le journal téléphoné de Coca-Cola créé lors de la crise franco-belge), enfin l'époque du TCCQS (avec l'audit virtuel du week-end, comme de bien entendu).

Au delà des procédures, des médailles, des indices et des plaintes, ne peut-il exister une politique qualité plus préventive?

Les réunions d'équipe:
Elles devraient être faites pour parler principalement des conditions de travail et de sécurité, conformément à la législation, et secondairement du reste. Elles devraient être un lieu d'écoute des salariés, conformément à la législation, et non des séances de "projections de transparents" avec "je parle et tu te tais ou tu m'écoutes d'abord (au mieux)". Toutes les équipes n'ont pas de réunion d'équipe, ou bien en ont parfois rarement. Elles se plaignent. Bien heureuses sont-elles car elles ne savent pas le mortel ennui auquel elles échappent! Si on écrivait tout ce qui se pense et ne se dit pas dans les réunions d'équipe, la qualité du travail et des produits serait meilleure. Quand la qualité des produits est bonne, les conditions de travail sont moins stressantes. Cela aussi, les salariés l'ont remarqué depuis longtemps.

Un personnel qualifié et suffisant:
Il est la base de toute entreprise. La guérilla ne peut pas gagner de guerre. Quand le nombre de salariés CDI dans une zone est inférieur à une limite, il y a péril en la demeure. Si un salarié intérimaire manque, on se satisfait en se disant qu'on a fait tous les efforts nécessaires pour en avoir un, sans penser aux risques de diminution de la production, de la qualité, de la sécurité, de l'entraide, de l'humanité du chef d'équipe et de l'augmentation des bennes de déchets. Il y a des feuilles de postes pour les rendements et les auto-contrôles, il n'y en a pas pour renseigner sur les autres points. On constate seulement que plus les salariés travaillent stressés, plus il manque des effectifs (ou que les effectifs intérimaires existants sont insuffisamment formés), plus ils ont besoin de souffler et plus le chef d'équipe peut être amené à s'impatienter. Cela ne va rien résoudre. Tout se passe comme si nos besoins en personnel pour une partie importante de notre établissement étaient décidés par les sociétés d'intérim. On peut leur demander un tel ou tel autre, mais s'ils ne sont pas disponibles, on aura un autre ou un nouvel autre. On peut leur demander un conducteur de tel équipement, mais la connaissance des hommes et des équipements à partir de fiches chez la société d'intérim n'est pas optimale. Sans compter que l'on ne place pas toujours le salarié intérimaire au poste prévu, sans compter l'article 8-10 qui permet une formation pratique des salariés CDI à d'autres postes. N'est-il pas possible de concevoir une application informatique qui récapitule le nombre de jours de connaissance d'un équipement par des opérateurs intérimaires afin que ce soit l'établissement qui pilote les remplacements? La formation des intérimaires est le complément de leur venue. Elle n'est pas toujours au rendez-vous, ou bien elle est laissée à l'initiative ou l'expérience des autres opérateurs. La meilleure volonté du chef d'équipe ne suffit pas pour former s'il doit lui-même courir derrière tous les incidents qui ralentissent les productions. Bien sûr que l'Accord ARTT a écrit que les heures supplémentaires doivent être exceptionnelles, mais quand un nouvel intérim arrive non formé, au moins sur un équipement nouveau pour lui, n'est-il pas possible de demander à l'intérimaire et au chef d'équipe de venir de 1 heure avant pour que la connaissance des points essentiels de la machine et des contrôles puisse être faite, avec de bonnes conditions puisque la production est en cours avec l'équipe précédente et que l'intérimaire n'a pas à faire pour apprendre? Avec paiement ou récupération des heures supplémentaires au choix du chef d'équipe comme le prévoit l'Accord ARTT bien entendu.

Les moyens de communication:
Ils sont essentiels pour la qualité. Au regard des blocages que l'on peut réduire (ou éviter car décrire un problème au téléphone est plus facile que de demander une intervention sur place) des moyens de communication par téléphone sont une exigence évidente. Plus les rendements sont importants, plus il y a de lignes en production, plus les moyens d'enregistrement et de communication devraient être rapides. Faut-il que des morceaux de verre nous tombent sur la tête pour qu'on se dise qu'il doit décidément se passer quelque chose d'anormal?

Dépôt CCE Grigny: 13-avril-2001

Responsable de publication: André PUJOL

No19

8-avril-2001

LE COMITE D'ETABLISSEMENT: A QUOI CA SERT ET QUI SERT-IL?

Vernon, Orléans, Vichy, Lunéville, Cagnes-sur-Mer, les salariés de Coca-Cola Entreprise connaissent. Aujourd'hui, cela s'appelle Danone-LU à Ris-Orangis et Calais (Fidèles à notre objectivité habituelle, reconnaissons que Coca-Cola Entreprise a su créer 100 emplois en l'an 2000 avec les 8.000.000 F d'aides gouvernementales touchées après l'Accord ARTT et que Coca-Cola Production a su créer une usine modèle à Dunkerque avec les exonérations fiscales accordées dans une région de chômage profond).

Les premières informations sur les plans de restructurations des entreprises sont toujours faites au niveau européen dans les instances représentatives que les Codes du travail européens ont obligé les employeurs à créer afin qu'ils informent les représentants des salariés du verdict de mort qu'ils peuvent prononcer sur des entreprises qui permettent aux actionnaires de faire des bénéfices, à des consommateurs de choisir un produit plutôt qu'un autre et à des familles de salariés de vivre tout simplement. Les institutions représentatives des salariés au niveau européen sont composées à partir de vote dans les Comités Centraux d'Entreprises et les Comités Centraux d'Entreprises sont composés à partir des Comités d'établissements.

Les Comités d'établissements sont l'instance représentative consultée pour toute réorganisation dans l'établissement ou pour toute introduction d'une nouvelle technologie. Savoir interpeller l'employeur peut lui permettre d'être alerté préventivement sur des aspects qu'il peut avoir négligés ou oubliés. Savoir critiquer, c'est permettre des modifications dans le futur quand les faits donneront raison aux représentants des salariés qui osent écoutent ce que ces salariés disent.

D'où le grand intérêt que peuvent parfois porter des Responsables de Ressources humaines à alerter des personnes que légalement ils n'ont pas le droit de convoquer pour participer à des protocoles préélectoraux d'élections professionnelles pour qu'ils présentent des candidatures. Quand les candidats se présentent à un premier tour alors qu'il n'y a manifestement aucune section syndicale créée dans l'établissement ou aucune union locale ou départementale ou une fédération qui les y autorise selon ce qui est prescrit par la législation, les salariés sont en droit de se poser des questions. Un proverbe ne dit-il pas: "Dis-moi pour qui tu roules et je te dirais qui tu es"?

La question que doit se poser tout salarié électeur avant de voter pour des salariés éligibles, c'est:

s'ils oseront faire acte de présence devant l'employeur dans les instances représentatives,
s'ils poseront les questions nécessaires
s'ils oseront demander autre chose que ce que prévoit le Directeur
s'ils sauront répondre non à des consultations de Comité d'établissement quand les salariés disent non
s'ils sauront refaire faire une autre copie de ses projets à l'employeur quand des éléments choquent les salariés.

La question que tout salarié électeur doit se poser devant une liste syndicale, c'est:

constituent-ils un syndicat ou des individus mis pour garnir une liste
ont-ils un programme ou veulent-ils seulement qu'on change les têtes au profit de la leur
seront-ils présents régulièrement ou épisodiquement aux réunions des instances représentatives
interpelleront-ils l'employeur par des questions mensuelles ou laisseront-ils les mêmes sur 2 années de suite
défendront-ils les salariés et leurs problèmes ou étaleront-ils leurs mérites en demandant des promotions

Nous savons ce qui se passe dans l'établissement grâce à des procès-verbaux du Comité d'établissement. Savez-vous ce qui se passe dans l'entreprise Coca-Cola Entreprise? Nous attendons toujours l'affichage par l'employeur d'un procès-verbal qui parle du devenir de Grigny. Pourquoi? Quand il y a des réunions extraordinaires du Comité Central d'Entreprise, il n'y a parfois pas de procès-verbal si la sténodactylo n'a pas été convoquée à grand frais alors que la rédaction du procès-verbal est de la responsabilité du secrétaire du Comité Central d'Entreprise. Pourquoi?

Salariés; réfléchissez bien avant de mettre un bulletin de vote dans l'urne. Votez pour vos intérêts, pas pour autre chose.

Votre avenir dépend de la conscience, de la responsabilité et de l'engagement de vos délégués et les délégués ne dépendent que de votre vote seul. La capacité qu'a un journal de vous informer de ce qui se passe dans votre ville et votre département dépend des journalistes qui enquêtent et des correspondants qui alertent. La force d'un syndicat à se défendre dépend de ses adhérents. Mais la force d'un syndicat à VOUS défendre, dépend de vos votes car eux seuls déterminent le nombre et la qualité des élus qui pourront parler légalement en votre nom.

Les oeuvres sociales constituent le dernier rôle important du Comité d'établissement. Force Ouvrière a montré il y a 4 ans, 6 ans, 8 ans qu'il savait en être les techniciens. Nous avons après enquête su diversifier les activités, respecter les activités collectives et les loisirs particuliers de chacun en étant ouverts aux initiatives nouvelles. Nous souhaitons, avec votre vote, maintenir cette diversité des oeuvres sociales et les développer en étant à votre écoute.

Dépôt CCE Grigny: 8-avril-2001

Responsable de publication: André PUJOL

No18

1-février-2001

POURQUOI LA SITUATION SOCIALE EN USINE SE DEGRADE

Y a-t-il des indicateurs du climat social dans un site industriel?

Dans une administration, il est clair que les grèves et les débrayages sont un bon -- et peut-être le seul -- indicateur du climat social.

Dans un site industriel, les indicateurs du climat social sont les mêmes que les indicateurs divers production et qualité que l'employeur se plaît à afficher. Ces indicateurs sont si nombreux qu'il devient difficile pour les salariés, si tant est qu'ils portent un regard sur les graphes à l'esthétique si commune, qu'à part une réflexion "tiens le XY chute ou stagne", il leur est difficile de les relier entre eux et donc de comprendre le pourquoi. Peut-être faudrait-il une formation d'ingénieur pour seulement les comprendre (car pour les améliorer, les salariés employés-ouvriers et agents de maîtrise savent bien que cette formation n'est pas suffisante).

Chaque salarié qui travaille sur un poste a besoin de comprendre pourquoi le navire est en retard ou n'est pas sur la bonne route. Et devant un graphe sur la sécurité, on peut entendre des réflexions "c'est normal (terrible le mot quand on y pense), j'ai demandé tel aménagement à tel endroit et 1) c'est encore sur la liste d'attente, 2) on a mis une réparation provisoire, 3) on a fait autre chose que ce que j'ai demandé et ça crée un autre problème". Rarement entend-on "4) c'est super". C'est super si rarement qu'il fait vite prendre une photo pour faire une affiche ou mettre dans un journal. Ca met un peu de pixels aux yeux (n'oublions pas que nous sommes dans le 3ème millénaire, celui d'Internet). Tout le problème d'un site industriel est là: face à un graphe qui chute ou stagne, va-t-on se dire "il faut faire remonter le XY" ou bien "je règle ce problème qui m'est remonté par les opérateurs"?

Qu'est-ce qui ne va pas dans les avenants au contrat de travail?

L'avenant à un contrat de travail est un changement dans la caractéristique du poste, son organisation ou sa cotation. Il est écrit ou oral, l'oral ayant la même valeur à partir du moment où il n'est pas contesté par écrit par le salarié.

Tout le problème est qu'un avenant est un contrat conclu entre le salarié et l'employeur. Si la négociation se passe entre le salarié et son supérieur hiérarchique ou le chef de service, ce n'est pas normal et il ne faut pas se plaindre des conséquences de cette irresponsabilité.

Si le salarié veut un contrat écrit alors que l'employeur persiste à archiver des contrats anciens alors que des "modifications substantielles" ont été faites, il est certain que le travail des salariés ne se fera pas dans la joie.

Si l'employeur signe des avenants à des contrats et dit qu'il les a perdus pour se dédouaner de ses obligations, il va difficilement être cru par les salariés si l'oubli avantage l'employeur.

Si l'employeur signe des avenants à des contrats comportant des obligations de formation ou de réajustement et que le chef d'équipe ne se préoccupe pas de former ou de rappeler l'employeur à ses engagements, il y a déjà une irresponsabilité. Si l'employeur n'a pas un service formation ou paye qui a reçu consigne de gérer les plannings, il y a une irresponsabilité plus importante.

Si l'employeur signe des contrats de travail et affiche une organisation générale du travail et qu'il change au jour le jour la tache des salariés ou leurs horaires prévisibles en fonction des congés, jours RTT ou maladies, il y a une gestion de l'exceptionnel qui devient une règle de punition des collègues de l'équipe.

Si l'employeur s'engage à former des salariés et qu'il trouve des obligations de travail plus urgentes en même temps, il ne doit pas se plaindre si le travail résultant de la formation n'est pas au top.

Si le salarié est en difficulté pour réaliser son travail ou sa formation et qu'il reçoit, au lieu de conseil ou d'aide, des remarques, brimades ou sanctions, c'est que certains peuvent se croire à l'époque des chevaux qu'il suffisait de fouetter. Il est temps que l'employeur comprenne que les chevaux sont devenus des chevaux-vapeur qui exigent un planning d'entretien, de bonnes habitudes de conduite et un soin du look.

Qu'est-ce qui ne va pas dans les bourses de l'emploi?

Les bourses de l'emploi correspondent chez Coca-Cola à l'application de la Convention Collective sur les droits à postuler en promotion interne sur tout poste qui se libère ou se crée. Actuellement, suite à des développements trop importants de bourses locales à des sites avec des demandes de profil décrivant en fait le seul salarié souhaité, Coca-Cola a entrepris de créer une revue "Mouvements" qui permet une centralisation et un contrôle des dérapages, sources de mécontentement social légitime.

Pourtant, il y a encore un échappatoire qu'utilisent des Directeurs ici où là pour éviter le contrôle de la Direction des Ressources Humaines au siège, c'est de ne pas mettre les postes à pourvoir à la bourse de l'emploi et de les affecter en affichant les postes déjà pourvus. Evidemment, les salariés ne vont pas postuler à des postes déjà pourvus. Mais clouer le bec des salariés n'est pas un moyen judicieux de les faire taire, car des salariés rendus injustement mécontents, ça n'est pas fait pour calmer un climat social s'il se dégrade.

Tout le monde ne peut pas grimper en même temps à la même échelle, mais si l'employeur pose des échelles avec déjà quelqu'un sur un échelon, les applaudissements que demande l'employeur seront de convenance ("vous vous joindrez à nous pour lui souhaiter pleine réussite").

Qu'est-ce qui ne va pas dans les fonctions de travail des salariés?

Les définitions de fonctions des postes restent inchangées et on préfère plaquer de nouvelles appellations de postes pour adapter les contrats au travail. C'est la solution la moins bonne car certains évoluent sur ces nouvelles appellations et d'autres stagnent sur les anciennes.

Si on ne change pas les appellations de postes, on va garder l'ancienne et l'interpréter autrement. En traduisant des définitions de fonctions autrement, on crée un problème car il y a une ambiguïté dans ce qu'on demande avec la cohabitation des anciennes définitions. On demande aux salariés des choses nouvelles sans oser dire qu'elles sont nouvelles et il y a un dialogue de sourd qui se crée entre le salarié qui se réfère à l'ancien et le manager qui pense nouveau.

Si en évaluant un salarié on lui demande plus et que l'année suivante on considère que le plus est normal, c'est parce qu'on veut rajouter du plus au plus. Le seul problème est que le plus qui a été fait a permis d'atteindre un niveau différent et si ce niveau n'est pas reconnu par une récompense en évolution ou mérite, le salarié comprend qu'on se paie sa tête en lui demandant "le plus d'un plus".

Rajouter des fonctions de rapport à des clients, que ce soit à des clients extérieurs ou à d'autres salariés à l'intérieur de l'entreprise considérés comme clients, c'est rendre le travail plus intéressant en le responsabilisant. Mais on feint d'oublier la dimension nouvelle qu'on introduit car dans un travail, au delà du plaisir de l'apprentissage, chacun a besoin d'être motivé et reconnu. Si un Directeur ne peut pas toucher la main à chaque salarié chaque matin, et en travaillant en 3 x 8, voire en 2 x 12, c'est encore plus difficile, il doit comprendre que l'appréciation du travail est regardé comme un signe de reconnaissance par les salariés. Si on ne nous dit pas bonjour tous les jours, on a besoin que certains jours soient marqués d'une pierre blanche.

Qu'est-ce qui ne va pas dans les sanctions des salariés?

Les sanctions figurent dans le règlement intérieur de l'entreprise afin de rappeler qu'il y a des choses qui ne sont pas acceptables pour un employeur, des bornes à ne pas franchir.

Jusqu'à aujourd'hui, chez Coca-Cola, ces sanctions ont un peu trop été prises comme un moyen de management. Si un chef a des salariés qu'il fait évoluer avec des points et d'autres qu'il fait marcher droit avec des sanctions ou des menaces, il y a là un management qui n'est guère "essentials". Si on fouette les salariés en les prenant pour des ânes, il ne faut pas s'étonner des ruades.

Si la guerre est la continuation de la politique, la sanction doit aussi être la continuation du management. Une guerre sans politique ne peut qu'échouer et l'histoire elle-même les a toutes oubliées. Une sanction sans management ne peut qu'échouer et si on oublie que ce n'est pas un moyen seul, c'est parce que le départ de l'entreprise du salarié ou de son supérieur hiérarchique ne peut plus démontrer l'échec de la méthode.

Si en envoyant une lettre recommandée à un salarié pour un entretien préalable ou précise que c'est pour une sanction pouvant aboutir à un "licenciement", et qu'on n'a pas vraiment l'intention de licencier le salarié, ce n'est pas la bonne méthode ni pour créer un climat de dialogue, ni a fortiori pour permette la reconnaissance du moindre fait.

Par contre, si l'employeur envoie un courrier recommandé à un salarié pour un entretien préalable avant une simple "sanction" éventuelle, il crée les possibilités d'un dialogue puisque le salarié décode la lettre en sachant d'avance que l'issue ne sera pas dramatique pour lui et sa famille.

Sans compter que si des faits sont avérés et reconnus, l'employeur a la possibilité légale d'envoyer de simples lettres de remarques ou blâmes qui peuvent être encore moins traumatisantes.

Et puis, s'il y a un problème remonté par un chef d'équipe, l'employeur devrait avoir le devoir moral de s'informer sur le dialogue qu'à institué ce manager pour comprendre si ce n'est pas la carence ou le formalisme qui a créé un mauvais climat d'environnement. Si un salarié a un problème non résolu par son supérieur hiérarchique, il sait qu'il a la possibilité reconnue de s'adresser plus haut. Cela manque dès que le salarié crée un problème et parfois le manager demande des sanctions ou en fait les menaces alors que cela est de la seule responsabilité de l'employeur.

Qu'est-ce qui ne va pas dans les réunions d'équipes?

Les réunions d'équipe ne sont pas de vrais réunions en ce sens que dès qu'un problème échappant à ce qu'ont prévu les chefs d'équipe est posé, on n'ose pas dire ce qu'on pense (nul ne songerait pourtant à assimiler une réponse d'un manager à la décision de l'employeur), ou bien c'est l'employeur qui terrorise l'encadrement en ne lui laissant pas une liberté d'oser réfléchir indépendamment.

Un dialogue de réunion d'équipe qui se passe en feuilleton, avec des questions des salariés un mois et des réponses un mois suivant, ou du parler langue de bois pour dire qu'on transmettra si un court compte-rendu est fait par écrit, ce n'est pas du dialogue. Et puis, qui a vraiment envie de suivre un feuilleton si l'épisode suivant est vu le mois suivant?

Le seul côté bénéfique des réunions d'équipe, c'est l'offre d'une pause de détente. C'est un peu maigre comme résultat d'une réunion d'équipe. Pour que l'équipe se sente exister, et donc pour créer un esprit d'équipe, il faut que l'équipe se retrouve car dans le poste de travail, chaque salarié travaille seul la plupart du temps. L'esprit d'équipe peut difficilement se créer dans les mauvais jours, quand il y a des dizaines de bennes à recycler.

Qu'est-ce qui ne va pas quand l'employeur change l'organisation du travail ou les conditions de travail et de sécurité?

Dans un environnement de travail où je suis seul à travailler, je suis sûr d'installer le maximum de choses au bon endroit pour optimiser l'efficacité de mon travail. Sur un poste de travail partagé, ou pire de mes subordonnés, je ne suis pas le plus à même de prévoir tous les avantages et inconvénients de chaque décisions. C'est ce que tout manager chez Coca-Cola devrait se dire. Dans la réalité, les délais de réalisation et la croyance qu'une consultation élargie n'est pas indispensable font que les solutions ne sont pas toujours optimales. On apprend certes par des échecs, mais comme il n'y a pas des décisions importantes prises sur un même poste tout le temps et que l'investissement justifie la rentabilisation, il faut vivre avec des mauvais choix pendant plusieurs années. Le plus difficile à supporter pour les salariés est la vie avec un mauvais choix alors que le décideur n'est plus depuis longtemps dans l'entreprise, ou bien a évolué.

Peut-on manager facilement de petites équipes?

A priori, cela devrait être plus facile. Mais une petite équipe cela signifie un chef d'équipe avec qui on travaille au quotidien. Les injustices ne peuvent qu'être vécues avec un sentiment plus aigu. Le dialogue au quotidien est plus présent car il faut montrer aux salariés le côté positif des choses, ce qu'ils vont pouvoir en retirer. Il faut paradoxalement de meilleures qualités de dialogue et une formation plus poussée dans une petite équipe que dans une grande. Le seul bon côté est que le chef peut apprendre plus vite, qu'il a très rapidement un retour sur ce qu'il dit ou fait et n'a pas besoin d'attendre de longs mois avant de savoir ce qui se murmure tout bas. Il faut dans une petite équipe être plus solide, plus persévérant, plus pédagogique, plus humble que dans une grande équipe. On ne naît pas chef et il faut du temps pour apprendre à être le complément des managés, il faut savoir beaucoup écouter.

Les chefs d'équipe de petites équipes ne peuvent pas gérer ce que leur supérieur hiérarchique ou la direction leur abandonne, soit parce qu'elle n'a pas le temps, soit parce qu'elle n'a pas encore examiné la question. Si plus haut on n'assume pas ses responsabilités au bon moment, il ne faut pas s'étonner si le problème se pose plus bas parce que les salariés employés-ouvriers attendent des réponses.

Etre aidé est ce qu'attend tout salarié face à une critique de son chef. Coca-Cola a-t-il vraiment besoin de chefs d'équipe pour critiquer les salariés ou pour que le travail se fasse? Parfois il y a des dérapages et qui ne viennent pas toujours des salariés managés. Le rôle d'un Directeur est de ne pas donner raison "pour défendre sa hiérarchie", mais défendre la hiérarchie en donnant ou non raison ou en comprenant qu'il y a match nul par 50/50. L'employeur devrait défendre le management et encourager le bon management.

Etre jugé à sa juste valeur est aussi ce qui est attendu par tout salarié face à quelque chose que le salarié a apporté à l'entreprise. Pour le travail, j'ai mon salaire. Pour le mérite, je n'ai que mon chef d'équipe. Si le chef d'équipe est bien content de tout ce qui a fait évoluer le service et l'entreprise mais s'il ne récompense que ceux qui l'aident à faire évoluer sa carrière ou ses objectifs, c'est qu'il y a quelque chose de pourri chez Coca-Cola.

Dépôt CCE Grigny: 1-février-2001

Responsable de publication: André PUJOL

No17

19-décembre-2000

1999-2000: LES DEUX DERNIERES ANNEES DE LA FIN DU SIECLE DANS L'ETABLISSEMENT DE GRIGNY

Les deux années qui viennent de passer à l'usine de Grigny et à la plate-forme de Fleury ont vu l'arrivée d'un nouveau Directeur de site et de très nombreux changements organisationnels.

La plate-forme

La construction d'une nouvelle plate-forme a été un pari important qui a permis de diminuer les coûts de stockage avec double transport, d'assurer des productions moins hétéroclites et de mieux professionnaliser le rapport avec nos clients pour les chargements. En tout cas la rentabilisation de la construction devrait être rapide. Des problèmes d'adaptation des chariots élévateurs au travail concret des caristes, notamment des sièges, sont la base d'un meilleur travail. De nouveaux salariés sont présents à nos côtés, venant d'une entreprise extérieure et la camaraderie s'est bien installée, même si l'encadrement de Coca-Cola Entreprise oublie parfois qu'ils ne sont pas des intérimaires corvéables.

L'ARTT

L'aménagement et la réduction du temps de travail se sont faites après que les syndicats aient fait le pari de discussions entre la direction et les salariés pour envisager des pistes de réflexion sans présence de l'encadrement direct. Cela a permis à l'employeur de savoir jusqu'où il pouvait risquer d'aller trop loin et aux salariés de redemander publiquement des choses qu'ils n'avaient pas obtenues par la revendication auprès de leur encadrement. Le grand soulagement a été d'obtenir concrètement la diminution du temps de travail en conservant le même salaire ou en l'améliorant légèrement pour les salariés ayant des éléments de salaire variables comme les heures de nuit. Les pauses ont permis des week-ends plus longs pour les postés et des absences avec salaire maintenu pour faire face à des événements imprévus pour les autres salariés. Les règles de l'accord ont permis que la prise des jours RTT ne rentre pas en contradiction avec les jours de congés. La prise des jours RTT pour les salariés soumis à des cycles quand ils viennent pour les arrêts usine n'est pas toujours facile. Il appartient aux salariés d'oser faire des bilans en réunion d'équipe pour faire évoluer leurs intérêts.

La mise en place des horaires variables s'est faite avec un peu de retard, mais les salariés qui pouvaient être impatients se réjouissent maintenant d'avoir un mode d'emploi plutôt sympa et en tout cas très éloigné des intentions de départ. L'employeur a respecté la volonté de ceux qui ne veulent pas être en horaires variables. Les salariés en horaires variables se sont dotés d'un outil informatique leur permettant de réguler leur crédit/débit par semaine, par mois et à l'année -- et parlant en minutes, car l'employeur est bien gentil de parler en centièmes, mais il a oublié de fournir la montre Coca-Cola qui s'affiche en centièmes d'heure. Il appartient aux salariés en horaires variables tout en respectant la définition du temps de travail effectif, d'oser appliquer l'ensemble de l'accord et de la mise en place, et pas seulement ce qui arrange la hiérarchie.

L'encadrement a choisi majoritairement, comme sur la plupart des sites de Coca-Cola Entreprise, le décompte du temps de travail en forfait jours qui offre de la détente en contrepartie de journées plus chargées. Il appartient aux salariés cadres d'oser faire leur tous leurs droits et devoirs, même si le changement d'habitude peut avoir du mal à se faire du côté direction.

Restructuration de l'embouteillage

La réorganisation des équipes a permis d'alléger le travail des superviseurs production qui avaient à gérer des usines dans une usine tant les responsabilités production et administratives étaient lourdes. La mise en place de chefs d'équipe dans un secteur et non sur une ligne est un choix de l'employeur. Il allège les tâches des superviseurs, mais il reproduit aussi les inconvénients de l'organisation d'un superviseur par zone qui ne permet pas vraiment d'être pleinement responsable de A jusqu'à Z de ce qui est produit. Les tentations de reporter sur d'autres services, comme la siroperie, la responsabilité des pertes de temps montrent bien la déresponsabilisation du fonctionnement global de l'établissement qu'entraîne un tel découpage. L'inconvénient du découpage sectorisé est qu'il responsabilise le nouvel encadrement dans le temps, envers les équipements et les équipes qui suivent en 3 x 8 ou en 2 x 12 et non dans l'espace, envers le résultat de production et de qualité qu'on donne dans le quart.

La promotion à ces nouveaux postes de chefs d'équipe a été une bonne chose cependant, après le flop des non-embauches en promotion des superviseurs de 95 qui a cristallisé un climat de mécontentement qui a dû s'exprimer.

Promouvoir des salariés en leur donnant des responsabilités sans formation suffisante peut parfois créer un mauvais climat, surtout si un nouveau chef oublie quelque peu qu'il a été opérateur et donc que le travail de production est dur, malgré tous les automatismes (ou à cause d'eux dès lors qu'il y a un dysfonctionnement).

Bombarder les nouveaux chefs de recommandations qu'on n'a pas osées soi-même mettre en pratique, ce n'est pas non plus la meilleure façon de créer un bon esprit d'équipe. Aux Etats-Unis est née l'idée de chronométrer des tâches des opérateurs afin d'optimiser l'automatisation des chaînes de production. A Grigny, on a connu mieux avec le chronométrage de l'aller-retour aux toilettes et de la consommation d'une cigarette. L'employeur a bien essayé de se rattraper en disant qu'on avait mal vu ou mal compris. Mais quand plus tard on a entendu dans des réunions d'équipe développer l'idée que les pauses pipi ne sont pas obligatoires pour l'employeur, on ne pouvait plus avoir le moindre doute. Si l'employeur tient à installer des fontaines à eau dans les zones de travail et des post-mix avec boissons sucrées ainsi que des machines à café dans les cafétérias, c'est certainement qu'il a calculé qu'il y trouvait son compte. Il lui appartient de comprendre que tout avantage pour l'amélioration des conditions de travail et de rentabilité a un inconvénient, c'est qu'il faut évacuer. Quand un employeur offre des boissons diurétiques à volonté -- et comment ne pas être tenté alors qu'il y a rarement un panier de la ménagère qui sort du supermarché sans son Coca-Cola -- les pauses pipi sont obligées même si elles ne sont pas obligatoires. Et s'il veut que la pause pipi reste un arrêt pipi, on ne lui interdit pas d'installer des "Sanisettes" à côté des fontaines à eau.

Le problème des pauses cigarettes est aussi le même. Si un employeur trouve son compte à embaucher des salariés fumeurs en proportion inverse de la population générale, c'est qu'il a dû y trouver un avantage et il serait malvenu de sa part de ne pas assumer ses choix. Et puis, comme l'a dit quelqu'un : que celui qui n'a jamais fumé (ou pris un café) jette la première pierre aux opérateurs.

La sécurité

Nous avons eu un Directeur qui a enfin compris qu'il n'était pas possible de laisser se dégrader la sécurité sans réagir. Il a osé interpeller l'encadrement publiquement pour le mettre en face de ses responsabilités de tous les jours. Auparavant, on avait eu droit en Comité d'établissement au refrain : "c'est pas moi, c'est l'autre (celui qui a eu l'accident ou celui qui l'a provoqué)". Le discours : s'il y a un accident du travail, c'est qu'il qu'on n'a pas assez anticipé, était bien nouveau. Il a bien été reçu avec la mise en place d'un livret basé sur la prévention sécurité et la mise en place et le suivi de fiches incidents permettant de signaler toute situation dangereuse ou de suggérer des améliorations des conditions de travail. Ces derniers temps, on a développé l'esprit prévention chez les secouristes, ce qui était aussi nécessaire car des accidents n'arrivent pas tous les jours alors que des occasions d'en prévenir peuvent être faites plusieurs fois quotidiennement. Si l'on veut que l'arbre des causes serve à quelque chose, il n'est pas judicieux d'attendre 3 mois. Ce dont les opérateurs ont besoin, c'est d'une aide sécurité sur le terrain, en coordination avec les responsables d'équipe et le CHSCT.

Même si les chiffres d'accidents ne baissent pas trop, la prévention augmente et cela est encourageant. Il faut bien reconnaître que peu à peu un esprit sécurité est né dans la tête de chaque salarié. Dommage que cette reconnaissance que l'on peut avoir envers celui qui en a été l'initiateur ait été quelque peu gâté par la remise de bouteilles supplémentaires aux services sans accidents alors qu'ils n'y pouvaient mais. Couper l'usine en deux n'est pas le meilleur moyen de créer la solidarité qui est à la base de l'implication sécurité. Le défaut des lieux de travail des équipes production et intervenants, c'est qu'il n'y a personne qui est responsable spatialement, comme dans les autres services ou le chef d'équipe peut s'occuper du rangement et de la sécurité de lieux appropriés. Et si l'employeur se préoccupait de cette lacune pour trouver une forme de responsabilisation ! Si l'employeur veut savoir ce qu'il peut faire, s'il n'a pas envie de relire les comptes-rendus des réunions d'équipe du passé, riches en remarques non suivies, il n'a qu'à permettre l'écoute des salariés dans les réunions présentes.

Les réunions d'équipe

Les réunions d'équipe sont faites légalement pour cela (et pas pour les remplir à 85% d'informations, qui deviennent trois mois après "formations" parce qu'on a signé sans savoir une feuille de présence). Pourtant, les réunions d'équipe suivent toutes le même moule : on ne laisse pas les salariés s'exprimer sur les problèmes qui les préoccupent dans leur équipe. Une liberté limitée en minutes, cela s'appelle comment déjà ? L'encadrement n'est pas assez formé à mener des débats et s'il est compétent, il cherche à éviter l'ouverture de la boîte de Pandore. Si on a des réponses, les engagements sont rarement tenus, et s'ils ne sont pas tenus, on n'ose pas dire pourquoi.

L'esprit d'équipe, c'est ce qui se crée entre les membres de l'équipe et non quelque chose qui va naître du management des chefs d'équipe. Une demi-heure de récréation fait plus pour souder une classe qu'une heure de cinéma. Nous, nous avons la projection des transparents, ce qui n'est pas très vivant à l'heure d'Internet et des bornes d'information avec écrans tactiles. Les repas d'équipe permettaient aussi de mieux se connaître et la connaissance est la base de tout, en amour comme au travail. Leur suppression pour une soi-disant raison COP va supprimer cette autre occasion de créer un esprit d'équipe. Et c'est à l'heure où l'on crée de nouvelles équipes que l'on supprime les repas d'équipe. Le comble. La suppression des repas de fin d'année, qui permettait aux salariés de connaître un peu mieux la famille de ses collègues, permettait une meilleure camaraderie de travail. Un booster devenu finalement inaccessible, cela dégoûte un peu de faire les efforts de chaque jour. L'esprit d'équipe ne se battit pas autour d'une démotivation des salariés. La mise en place de boosters différents pour l'usine de Grigny et la plate-forme de Fleury imposés par le siège a aussi été pour beaucoup dans la coupure du site, avec des intérêts différents et parfois contradictoires. La promesse d'une fête au moins tous les deux ans n'est pas là pour nous consoler car au delà de la fête, c'est l'occasion de la fête qui manque. Comment une fête tous les deux ans pouvait-elle créer un esprit d'équipe? Un esprit Coca-Cola, peut-être, mais ce n'est pas la même chose. La tâche des Directeurs pour créer un esprit d'équipe sans moyens est surhumaine. Pour faire marcher un établissement, il faut de bonnes organisations, avec des salariés formés, sécurisés et rémunérés et avec un encadrement responsable et non tatillon. Pour faire "booster" un établissement, il faut un esprit d'équipe, des réunions, de la solidarité et une implication. On dit que l'argent est le nerf de la guerre. Mais la guerre sans le soldat qui avance ne se gagne pas. La prime booster, cela peut motiver, mais ce qui fait avancer l'opérateur comme le soldat et lui fait gagner le booster, c'est l'esprit d'équipe.

Le COP

Réduire l'épaisseur du film pour la fardeleuse, le poids des étiquettes, des cartons, des préformes, pour économiser, pourquoi pas si cela permet de développer notre marque face à la concurrence. Mais les économies dans une colonne et les inconvénients dans une autre colonne, cela peut aussi exister. On fait un essai avec une matière première optimisée: pas de problème. Le test dit: c'est possible. Le fonctionnement dira ensuite si le choix était bon. Or il n'y a pas de procédure ISO pour calculer la perte des recyclages, des destructions et de tous les temps perdus. Il n'y a pas de toute façon de responsable pour analyser ces augmentations, et en les appelant d'un autre nom "freintes", on évite d'en voir la cause première. Ceux qui récoltent ne sont pas toujours ceux qui sèment et l'évolution souhaitée par Coca-Cola de l'encadrement fait que l'oubli du passé se fait au profit de la gestion du seul présent.

La qualité

Le seul bon côté des recyclages, c'est l'embauche d'intérimaires pour trier et repasser nos bêtises. A la longue, on s'y habitue et on apprend à courir moins vite après l'incident.

Est-ce que Coca-Cola Entreprise veut améliorer la qualité des produits de l'usine? Du temps de la SPBG, les contrôleurs qualité étaient bien les seuls à brandir les règles du classeur qualité d'Atlanta qui impliquait la qualité au coeur du travail de l'entreprise. Ils avaient l'air d'être des empêcheurs de produire en rond chaque fois qu'on se permettait de rappeler à l'encadrement de l'époque les règles Coca-Cola. Les procédures ISO ont été un formidable élan collectif vers la maîtrise des moyens permettant de travailler sans subir les humeurs du jour.

Cet élan a été méprisé puisque Coca-Cola a réussi à être une des seules grandes entreprises à refuser une "prime ISO" aux salariés et ces derniers ne se sont pas privés de le rappeler en obligeant en 1995 la direction, pour se rendre dans l'usine, à passer par une "Avenue ISO 10.000" formée d'un labyrinthe de palettes.

Peut-être les normes du TCCQS d'Atlanta, si elles créent un nouvel élan collectif, permettront-elles de garantir une production conforme à l'attente de nos clients. Si on regarde l'organisation de la qualité en week-end, on s'aperçoit de suite que le TCCQS risque de ne s'y appliquer que virtuellement puisque pour pouvoir être évalué au mérite positivement, il va falloir jongler entre plaire à l'encadrement production et ne pas être trop conciliant pour éviter des retours de plaintes consommateurs. Comment cela pourrait-il ne pas être ainsi quand les opérateurs de zone process qualité "reporteront hiérarchiquement" à l'encadrement production. Avec au-dessus de soi un encadrement production chargé de la "prise de décisions" et un encadrement qualité loin en semaine qui ne s'occupe que de la "charge de travail", de l'"application des contrôles" et du "respect des normes" Compagnie, on va très loin dans la sous-traitance de la qualité concrète à l'autorité toute puissante du rendement des lignes. Avec un encadrement spécifique s'occupant de l'assurance qualité, un lien hiérarchique qualité permet le dialogue avec la production. Avec un encadrement production qui est juge et partie, la qualité devient une chambre d'enregistrement. Il n'y a même plus d'assurance qualité, juste du contrôle qualité. Avec des opérateurs qualité qui ont un bâillon sur la bouche, ne risque-t-on pas de créer une incitation permanente des opérateurs production à minimiser la qualité, On sait ce que produit une telle organisation: on ignore les problèmes qualité quand ils sont petits et on s'en préoccupe quand ils sont très gros (en espérant que les gros ne sont pas nés directement de la négligence des petits ou indirectement du mépris permanent des petits). Les individus ne sont pas en cause: c'est l'organisation qui crée l'homme (car on ne peut pas reprocher à l'encadrement de chercher à faire évoluer légitimement sa carrière). Espérons que les auditeurs d'Atlanta qui viendront pour valider le TCCQS à Grigny oseront passer en week-end.

La maintenance

La maintenance est la pierre angulaire d'une entreprise. Avoir renforcé l'encadrement et les effectifs des intervenants était une bonne chose car les professionnels de maintenance ne sont pas de simples pompistes qui refond le plein d'essence et d'huile pour que l'avion puisse redécoller. Pourtant, cette organisation intervenante n'a pas suffit pour faire redécoller l'avion qui ne dépasse pas la limite de décollage du booster fixé par le siège. C'est qu'il y avait aussi une mauvaise idée de centralisation de la direction maintenance et de croyance en la possibilité d'une polyvalence sans limite à ce niveau.

Le nouveau Directeur après son arrivée s'est donné le temps de la réflexion avant de réorganiser la maintenance. Quand on veut entreprendre une grande réforme, il faut en effet se donner le temps de discuter avec ceux qui ont vécu l'organisation précédente (et bien d'autres auparavant) et en ont vu les bons et les mauvais côtés, les inconvénients et les avantages. Par contre, les salariés n'ont pas remarqué la discussion préalable avec la base, alors qu'une discussion se conçoit avec les acteurs et pas avec les spectateurs.

Quelle que soit l'organisation qui sera en définitive mise en place, les salariés savent que l'organisation n'est qu'une base ? Une formation suffisante est ce qui permet de maintenir cette organisation.

L'organisation la meilleure n'est rien sans une stratégie et un choix du terrain sur lequel l'engager.

Les salariés savent que le préventif est la condition d'une production stable. Les révisions peuvent ne pas être comme celle d'un garage, car les machines ne sont pas des voitures. La maintenance se fait en fonction des problèmes que l'on rencontre, du moins sur les machines les plus complexes. Déjà, les chariots filoguidés sont très spécialisés, avec une technologie pointue en électronique. Et ne parlons pas du soufflage qui a des problèmes très sensibles puisqu'une panne sur une seule des 186 tournettes oblige à l'arrêt machine, avec comme conséquence 25% de production en moins. La formation est très longue et se fait sur le tas. Surtout avec la particularité d'une souffleuse SBO qui est d'une génération précédente par rapport aux trois autres. Ce n'est pas comme sur une étiqueteuse qui peut être remplacée partiellement par l'autre, ou comme les fardeleuses en panne puisqu'on peut continuer provisoirement à faire d'autres formats. Le soufflage est un métier à part entière, car ce n'est pas de l'utilisation de la matière première, mais sa transformation. Il y a un savoir de la transformation. Il ne peut y avoir dans cet atelier pour une réparation qu'une vision synthétique, le travail de chacun des trois services : production, maintenance et qualité. Rechercher la solution de la panne peut parfois être long.

Quel avenir pour 2001 ?

L'usine de Grigny est, comme cela surprend beaucoup nos visiteurs, un établissement où règne un profond respect des uns vis-à-vis des autres. Ce respect a une histoire qui est l'histoire même de l'usine. Il y a 15 ans, l'usine ne fonctionnait qu'avec une équipe de jour et en semaine, il y avait des opérations qui se faisaient encore à la main, il n'y avait guère d'ordinateurs, à part pour l'encadrement et à la qualité, il y avait un cahier de consignes plus ou moins bien rempli, et on mangeait sur les marches de l'escalier. Dans cet environnement difficile, il y a eu ceux qui ont préféré des entreprises plus modernes et dynamiques et ceux qui sont restés et beaucoup ont évolué vers des qualifications meilleures ou des statuts différents. Chacun a appris à respecter l'autre, soit parce qu'on a reconnu son mérite, soit parce qu'il a subi une discrimination malgré ses apports à l'entreprise. Ce profond respect est la base de la politesse qui règne dans notre usine et que nous souhaitons préserver?

L'avenir de l'usine de Grigny et de la plate-forme de Fleury passe d'abord par le respect par l'employeur des instances représentatives des salariés. Les élus que se sont donnés les salariés sont là pour dire haut et fort ce que chacun murmure, ils sont là pour rappeler à l'employeur qu'au delà de notre marque, de nos actionnaires et de nos clients, ce sont des être humains qui sont managés et qu'ils ont droit en échange de leur travail à un salaire pour faire vivre leur famille, à un environnement de travail adapté et sécurisé, à des droits à repos et congés prévisibles et désirés, à être défendus avec un point de vue de salarié qui n'a pas la même logique obligatoirement que celle de l'employeur, avec des formations, des encouragements et des évolutions en fonction des compétences démontrées.

Nous sommes là pour faire respecter la législation du travail et tous les accords signés.

Dépôt CCE Grigny: 19-décembre-2000

Responsable de publication: André PUJOL

No16

13-octobre-2000

HORAIRE VARIABLE A GRIGNY: MODE D'EMPLOI

Après 8 mois de péripéties, l'horaire variable prévu par l'"Accord sur l'aménagement et la réduction du temps de travail Coca-Cola Entreprise" est mis en place à Grigny. Un vote unanime mais non aveugle sur une nouvelle rédaction a prévu son application pour le "lundi 30 octobre 2000".

Pourquoi Coca-Cola Entreprise met-il en place un horaire variable?

L'horaire collectif est un horaire dont le début et la durée du travail sont précisés par l'employeur ou par le contrat de travail, et qui doit être affiché dans l'entreprise.

L'horaire variable est une possibilité qui peut être instituée dans un établissement à la demande des salariés et après avis majoritaire du Comité d'établissement.

Dans les groupes de travail constitués par l'accord ayant précédé la négociation des 35 heures, Coca-Cola Entreprise a convenu que des horaires quasi individualisés pouvaient exister dans certains sites et des salariés du groupe support et du groupe cadres ont souhaité sa mise en place à l'occasion des 35 heures. Dans les groupes de travail du commercial, l'horaire variable s'est avéré la seule possibilité d'adaptation au marché et aux souhaits des salariés après la non possibilité par la loi Aubry II de bénéficier des forfaits jours de travail.

L'"Accord sur l'aménagement et la réduction du temps de travail Coca-Cola Entreprise" du 31 janvier 2000 prévoit de "favoriser" la mise en place d'horaires variables à partir de "principes" de base dans les sites sous réserve de l'accord de la majorité du Comité d'établissement du site concerné et selon des "modalités" pratiques à convenir en Comité d'établissement.

Coca-Cola Entreprise est-il libre de fixer l'horaire collectif ou de le modifier pour les salariés en horaire journée qui ne souhaiteraient pas (ou pas aujourd'hui) bénéficier de l'horaire variable?

Coca-Cola Entreprise peut "favoriser" mais non imposer l'horaire variable puisque, par définition, seul le salarié peut faire varier ses horaires en respectant ses plages variables, sa plage fixe et sa pause.

Pour les salariés qui n'ont pas de contrat de travail comportant des horaires convenus, Coca-Cola Entreprise (l'employeur et non le chef de service ou d'équipe) pourrait modifier l'horaire collectif s'il s'agit d'individus et pour les besoins du service. Mais dès lors que le même horaire collectif concerne un ensemble de salariés, Coca-Cola Entreprise devrait, préalablement à sa mise en place, consulter le Comité d'établissement. Il devrait donc justifier la meilleure pertinence de cet horaire collectif pour la marche de l'établissement.

Quels sont les principes de base obligatoires de l'horaire variable définis par l'accord ARTT?

La plage fixe doit être "d'une durée journalière de 6h00", non compris la pause repas.
La pause repas est "d'une durée minimum de trente minutes".
La plage variable ne sera ni "avant 7 heures, ni après 20 heures", ce qui permet dans tous les cas le repos quotidien impératif de 11 heures.
La variabilité de la durée hebdomadaire du travail sera "entre un minimum de 30 heures et un maximum de 43 heures".
Le salarié pourra faire varier sa durée hebdomadaire de travail "en fonction de ses besoins et de ceux de son service".
La durée journalière du travail effectif, y compris avec des heures supplémentaires demandées par la hiérarchie, ne peut pas aller "au delà de 10 heures".
Les crédits d'heures "pourront être reportés dans la limite de 60 heures par an".
Les crédits d'heures "devront être impérativement soldés avant la fin de la période de référence", soit au 31 décembre de chaque année.

Quelles sont les modalités pratiques de la pause repas de l'horaire variable de Grigny?

Le début de la pause repas des salariés en horaire variable "commence à 12 heures et se termine à 14 heures".
Les salariés prenant "une pause repas constante tout le long de l'année" devront "se faire connaître auprès du service Ressources Humaines".
Les salariés souhaitant "sortir pendant la durée de la pause repas doivent obligatoirement informer la hiérarchie à l'avance et badger en sortant et en revenant".
Les salariés souhaitant prendre une pause repas différente de la durée convenue ou variable selon les jours doivent "impérativement badger en allant et en revenant de déjeuner".
Les salariés souhaitant "par exception, s'arrêter plus de 2 heures pour la pause repas doivent obligatoirement informer leur hiérarchie suffisamment à l'avance et obtenir son accord".

Quelles sont les modalités pratiques du débit/crédit de l'horaire variable de Grigny?

Le salarié en horaire variable peut être en crédit en travaillant plus que 38 heures "après information et accord de la hiérarchie".
Le salarié en horaire variable peut librement se mettre en débit en travaillant moins s'il respecte "les horaires des plages fixes et variables" (la plage fixe débute à 9h et finit à 15h30).
Le salarié en horaire variable peut utiliser le crédit sous forme de récupération "par journée ou 1/2 journée ou sur les plages variables". Dans les premiers cas, les crédits d'heures pouvant être, de par l'accord ARTT "reportés dans la limite de 60 heures par an", le maximum d'absence cumulée pour récupération sur l'année est donc de 7 journées et demie.
L'en cours du crédit maximum autorisé à la fin du mois est de "15,2 heures". De même, le débit maximum décidé par le salarié ne peut excéder "15,2 heures". Le maximum d'absence cumulée pour récupération sur un mois est donc de deux jours moyen de travail (2 fois 7,6 heures).
La récupération d'un crédit d'horaire variable ou la prise anticipée d'un débit, dès lors qu'ils sont au moins d'une demi-journée, ont un "délai" pour prévenir la hiérarchie de "1 semaine" pour 1 journée et de "48 heures" pour une demi-journée.
Les journées de récupération d'horaire variable doivent respecter les priorités légales des "congés payés", puis celles prévues par l'accord ARTT pour les "jours de repos RTT".
Cette journée d'absence pour récupération d'horaire variable peut être "accolée à une journée non travaillée" légale ou conventionnelle.
Les heures de crédit non soldées au 31 décembre "seront payées en heures supplémentaires".
Les heures de débit non soldées au 31 décembre "pourront être déduites des jours RTT ou des congés payés".
En cas d'absence non planifiée ou de maladie en novembre et décembre, les salariés en heures de crédit ou de débit non régularisées "pourront en obtenir le report, à titre exceptionnel, après accord de leur hiérarchie et du Service R.H.".

Comment se font les heures supplémentaires dans le cadre de l'horaire variable?

La hiérarchie doit veiller au suivi de l'horaire variable "pour éviter d'avoir recours à la mise en place d'heures supplémentaires".
Des heures supplémentaires ne peuvent être faites "qu'avec l'accord de la hiérarchie".
Les heures supplémentaires doivent respecter les limites de la durée maximale journalière, la durée du repos quotidien entre deux journées de travail et le contingent maximum annuel légal.

Comment se fait le décompte du temps de travail effectif des salariés en horaire variable?

"Il est convenu que le badgeage est utilisé comme moyen de suivi du temps de travail", hors le personnel cadre qui n'est pas en forfait jours de travail et qui "continuera d'utiliser le système auto-déclaratif".

Les heures d'entrée/sortie (déduction faite de la pause repas) sont donc les heures de travail effectif puisque pour ces salariés le temps d'habillage/déshabillage pour mettre la tenue de travail de l'établissement n'est pas compensé en un forfait de jours de repos.

L'horaire variable peut-il être suspendu par Coca-Cola Entreprise dans l'établissement de Grigny?

L'accord ARTT a prévu que la mise en place dans les établissements de Coca-cola Entreprise doit dans ses modalités préciser "les conditions de suspension de l'horaire variable en cas de force majeure".

A Grigny, la mise en place a prévu que "l'horaire variable pourra être suspendu après consultation du comité d'établissement". La consultation du Comité d'établissement étant une prérogative de l'employeur, seul le Président du Comité d'établissement peut proposer sa suspension.

L'accord ARTT a prévu "d'apporter une souplesse supplémentaire au salarié dans la gestion de sa vie quotidienne (vie professionnelle et personnelle)", mais que la mise en place d'horaires variables "devra se faire dans le respect des contraintes de l'entreprise, et sans remettre en cause la continuité du fonctionnement du service". Les "modalités pratiques pour Grigny" respectent ces principes.

Pour le règlement des litiges individuels dans le crédit/débit, une modalité a prévue qu' "un point individuel sera fait tous les ans à l'issue du 3ème trimestre" par la hiérarchie.

Il appartient à l'employeur de respecter la législation du travail et aux salariés de respecter les libertés qu'ils ont conquises.

Dépôt CCE Grigny: 13-décembre-2000

Responsable de publication: André PUJOL

No15

3-oct-2000

UN CAFE S'IL VOUS PLAIT!

Si l'eau savonneuse permet de maintenir l'avance des tapis des chaînes de production, le café (ou le chocolat, thé, potage,...) permet de maintenir la vigilance des salariés qui, en travaillant en 3 x 8, 2 x 8, 2 x 12, en horaires variables ou en forfait jours, peuvent avoir des coups de pompe ou des endormissements.

Quand les machines ont environ 400.000 gobelets consommés (ce qu'on n'offre pas aux clients), c'est qu'on ne considère justement pas les salariés comme des clients. Si l'on trouve normal de nous offrir des antiquités parce qu'on paie le café moins cher à l'intérieur de l'usine et de la plate-forme qu'à l'extérieur, c'est parce qu'on oublie que la consommation intensive rentabilise rapidement les investissements. Si les machines à café sont en panne quasi tous les jours et qu'on fait la chasse aux cafetières personnelles, rien ne va plus.

La pétition qui a circulé s'est remplie en deux jours très rapidement puisque l'employeur, en réunion des élus du personnel, semblait toujours s'en tenir à l'attente puisqu'une commande avait été passée il y a bien longtemps. Les réponses "patientez, vous n'êtes pas prioritaire" ne pouvaient satisfaire des salariés qui malgré tout voyaient un constat clair: "pannes en tous genres trop fréquentes (en moyenne 1 tous les 2 jours), qualité des cafés très instable, état général".

Le déroutement de deux machines, une neuve et une peu utilisée, montre que Coca-Cola Entreprise a enfin compris que les salariés sont aussi des clients. Espérons que la leçon sera comprise pour le reste et que l'on n'aura pas de cadeaux seulement si les salariés sont sages comme des images et qu'un collègue de travail ne tombe pas sur un sol glissant.

POUR L'APPLICATION DE L'ARTICLE L.461-1 DU CODE DU TRAVAIL CHEZ COCA-COLA ENTREPRISE A GRIGNY

La maintenance préventive des machines, cela se programme et si on change le responsable sans en mettre un autre à la place, on peut douter de l'état des machines.

La maintenance préventive des salariés, cela est aussi prévu par le Code du travail, c'est l'obligation de faire des réunions d'équipe au moins chaque deux mois afin de permettre le droit d'expression des salariés sur le contenu, les conditions d'exercice et l'organisation de leur travail. Du temps de Coca-Cola Beverages, nous avions des réunions chaque mois, avec un compte-rendu obligatoire remis aux salariés et au Responsable des Ressources Humaines qui pouvait s'informer de l'état d'esprit des équipes sans attendre la réunion de la délégation du personnel, et qui contrôlait la régularité des réunions.

Aujourd'hui, il y a certaines équipes, dont celle du service des matières premières, qui ne se réunissent plus depuis de longs mois sans que qui que ce soit ne s'inquiète. Nous avons publiquement alerté l'employeur, mais l'employeur n'a pas bien lu ou bien il s'est dit que ceux qui devaient gérer rattraperaient le retard.

S'il y avait des réunions d'équipe dans ce service, cela permettrait peut-être d'éviter de dialoguer par courrier recommandé, ce qui n'est pas le meilleur moyen de remplacer l'absence de dialogue.
S'il y avait des réunions d'équipe, cela permettrait peut-être de discuter de l'état des chariots matières premières.

Ils sont empruntés par tous les autres services alors que l'on souhaiterait la responsabilité des caristes contrôleurs sur le suivi, ce qui est contradictoire.

Ils ont des portes dégradées sans que l'on s'inquiète de la remise en l'état originel. Quand un responsable a sa porte de bureau en dysfonctionnement, elle est réparée. Si la porte est celle du bureau mobile (les chariots élévateurs) des salariés du service, cela n'est plus urgent.

Ils ont des sièges dont les suspensions ne sont plus fonctionnelles. Que l'on porte atteinte à "l'intégrité physique" des salariés concernés avec mal de dos et de arrêt de travail prévisibles, cela ne semble pas inquiéter. Le bel "engagement qualité, sécurité et environnement" du Directeur reste un bel écrit. Mais peut-être qu'il n'y a pas d'objectif de l'encadrement intégrant cette obligation. Ou s'il existe, peut-être pense-t-on que l'on n'a pas à s'inquiéter tant qu'il n'y a pas un accident du travail. Non, ce n'est pas parce qu'il n'y a pas d'accident du travail que tout va bien.

S'il y avait des réunions d'équipe, cela permettrait peut-être de se rendre compte que les salariés du service matières premières attendent une évaluation de la performance individuelle, pourtant prévue comme un droit des salariés dans l'Accord sur la Grille de Classification. Et s'il n'y a pas d'engagement pris de performance, il est difficile d'imaginer un bilan et une évaluation.
S'il y avait des réunions d'équipe, cela permettrait peut-être de discuter de la planification des arrivages camions en fonction des horaires du service en 2 x 8 décalés de façon à ce que l'un des caristes ne fasse pas plus du quart du travail avant que l'autre prenne son travail. Ou bien que l'on adapte les horaires des salariés en fonction des arrivages des camions: on y arrive bien le vendredi. Pourquoi pas les autres jours?
S'il y avait des réunions d'équipe, peut-être pourrait-on parler des spots d'éclairage de la zone de stockage des matières premières dont presque la moitié sont grillés, alors que l'on veut plus de contrôles pour le TCCQS. Le TCCQS à faire dans la pénombre à 6h du matin, est-ce bien raisonnable?

Est-il normal qu'une partie du salaire des salariés (prime booster) du service matières premières dépende de l'usine alors que tout semble dépendre de la plate-forme et que l'usine n'est concernée que par l'enlèvement des matières premières fait par d'autres caristes en production? Est-ce qu'en se préoccupant du booster de la plate-forme on ne néglige pas celui de l'usine? Est-ce parce que le service matières premières se situe dans l'usine mais dépend de la plate-forme que les problèmes de communication sont difficiles? Est-ce qu'un chariot loué de plus ne permettrait pas de faire face aux défaillances d'autres services sans dégrader les chariots des matières premières?

Dépôt CCE Grigny: 3-oct-2000

Responsable de publication: André PUJOL

No14

19-sept-2000

ENCOURAGER LA PREVENTION DE L'INSECURITE, OUI! PENALISER LES VICTIMES D'ACCIDENTS DU TRAVAIL, NON!

On croyait avoir un établissement qui avait le souci de la prévention des accidents du travail si on lisait la nouvelle brochure faite par les Ressources Humaines.

On croyait avoir un établissement qui allait encourager la poursuite de la rédaction de fiches préventives de situations dangereuses ou améliorables.

Répétons le encore une fois: ce n`est pas en récompensant les services qui ont le moins d'accidents que l'on résoudra l'insécurité dans les services dangereux.

La première cause des accidents dans les équipes, c'est justement le 3 x 8 et le 2 x 12.

La deuxième est l'absence de sécurités passives sur les équipements ou de dispositifs améliorant les conditions de travail.

Les comportements ne sont que la troisième cause des accidents. Et il ne faut pas oublier qu'il y a aussi une bonne moitié d'accidents de comportements provoqués par d'autres services, activement (je recule un chariot sans regarder derrière) ou passivement (je n'enlève pas la tache d'huile sur le sol). Le comportement des salariés est fonction lui-même de l'éducation permanente faite par l'employeur et des réactions ou non faites par l'encadrement des équipes en face d'un danger immédiat.

L'employeur a fait une erreur en récompensant les services qui ont des horaires journée ou des protections passives suffisantes (ou carrément moins de zones dangereuses). Sinon, on va se retrouver dans un monde à l'envers où plus on a de chance de naître dans une famille aisée, plus on a de chance de faire des études longues et d'obtenir des emplois bien rémunérés.

Les salariés les plus indignés par cette mesure sont, à bon droit, ceux qui sur la chaîne ont osé faire des rédactions de fiche prévention: conducteurs machine, opérateurs de zone production, professionnels de maintenance, chefs d'équipe. La seule manière de ne pas aggraver l'injustice, c'est de récompenser chaque salarié ayant proposé une amélioration sur ces fiches prévention. Car pourquoi un salarié serait-il responsable des accidents de travail de son collègue de l'équipe? La "responsabilité collective", ça n'existe pas et quand une loi est votée avec, le Conseil Constitutionnel ne manque pas de l'annuler. Donner un pack de bouteilles aux salariés ayant eu par la rédaction de fiches prévention le souci des autres et d'eux-mêmes, cela ne peut qu'être bien vu par ceux qui n'avaient pas de suggestion d'amélioration. Si on veut encourager la prévention et la sécurité dans l'établissement de Grigny-Fleury, c'est d'ailleurs la seule voie à suivre.

ENCORE UNE FOIS SUR LE PROJET D'HORAIRES VARIABLES ANNUALISES A GRIGNY

Pourquoi l'"accord sur l'aménagement et la réduction du temps de travail Coca-Cola Entreprise" comporte-t-il un chapitre sur les horaires variables?

Les négociations de branches qui ont eu lieu après la loi Aubry I se sont intéressées au problème du travail des commerciaux afin de trouver des solutions à la diminution du temps de travail sans créer des heures supplémentaires à certaines périodes de forte activité. La loi Aubry II n'a pas souhaité étendre aux commerciaux le décompte du temps de travail en forfait jours et l'a réservé à des cadres.

C'est donc d'abord pour les commerciaux que l'employeur était intéressé par les horaires variables (de même que les salariés concernés pour ne pas être obligés de faire des heures supplémentaires comme ils l'ont dit dans les groupes de travail ARTT) et secondairement dans l'administratif et les services supports pour réglementer un peu les horaires pouvant déjà être personnalisés.

Qu'est-ce que l'horaire variable?

L'horaire variable est une opportunité laissée à chaque salarié dans des services considérés de faire varier, s'ils le souhaitent, leur horaire hebdomadaire dans des limites précisées lors d'une consultation et d'une approbation du Comité d'établissement.

La règle, c'est donc l'horaire collectif et l'exception l'horaire variable, même si une majorité ou la totalité des salariés d'un service y adhèrent individuellement. L'employeur ne peut pas imposer l'horaire variable à un salarié. Il n'a que le pouvoir d'afficher l'horaire collectif.

Force Ouvrière est-elle favorable aux horaires variables annualisés à Grigny?

Force Ouvrière a signé nationalement l'accord sur l'ARTT comprenant un chapitre sur les horaires variables annualisés. Force Ouvrière à Grigny souhaite, comme les salariés des services administratifs et supports, la mise en place d'un choix individuel par les salariés concernés des horaires variables. Les élus du Comité d'établissement sont les représentants de l'ensemble des salariés et nous n'opposons pas les intérêts d'un service à ceux d'un autre. Chaque service doit pouvoir trouver une possibilité d'exercer cet horaire variable. Les élus du Comité d'établissement doivent donc trouver, avec l'employeur, des règles permettant chaque jour une application concrète, sans aggraver les conditions de travail.

Le nouveau projet du 7-9-2000 de mise en place d'horaires variables annualisés dans l'établissement de Grigny a-t-il changé par rapport à celui du 28-8-2000 que nous avons analysé et critiqué?

L'employeur a convenu que beaucoup des dispositions prévues n'avaient rien à voir avec les seuls salariés des services support en horaires variables et que les dispositions du règlement intérieur ou des procédures existantes permettaient de faire face à des problèmes individuels.

L'employeur a, par contre, oublié d'enlever la règle de sécurité qui ne concerne pas les salariés en horaires variables, mais tous les salariés. De plus, cette règle ne concerne pas le service puisque, selon la propre solution de l'employeur, des salariés de divers services travaillant ensemble dans une zone permettent de régler le problème.

Comment se pose le problème de la pause repas?

L'accord ARTT indique dans les modalités à définir dans chaque site "la durée maximale et le début de la pause repas". On parle bien de "pause" et non de "plage repas", encore moins de "plage variable repas".

Lors de la réunion préparatoire du Comité d'établissement sur l'horaire variable, nous avons critiqué l'écriture "plage variable" pour la pause repas. En écrivant "plage variable repas" à la place, on ne fait qu`aggraver l'écriture. La pause repas n'est pas une plage variable selon l'accord et cette notion n'a pas à se trouver dans le projet de mise en place d'horaires variables annualisés de l'établissement de Grigny. Si quelqu'un a fait une bêtise au siège et qu'on veut la perpétuer en local, cela fait une deuxième bêtise et non une vérité.

Quelle doit être la durée de la pause repas?

La durée maximale de la pause repas doit être prévue dans la mise en place soumise au Comité d'établissement.

Lors de la réunion préparatoire du Comité d'établissement sur les horaires variables, nous avons demandé l'enlèvement du paragraphe qui prévoit à " titre exceptionnel" une pause repas de plus de 2 heures. Constatons là aussi que l'employeur persiste en oubliant de supprimer le paragraphe.

Si l'employeur veut prévoir une pause maximale de plus de deux heures, par exemple 11h45-14h15 au lieu de 12h-14, nous y sommes favorables.

Par contre, prévoir une pause repas plus longue "à titre exceptionnel", c'est en fait faire référence à quelque chose qui n'a rien à voir. S'il y a un repas, avec un fournisseur à l'extérieur par exemple, qui dure plus longtemps que prévu, c'est forcément une discussion de travail effectif. Et si le salarié a un imprévu à régler pendant sa pause repas, c'est, par définition, quelque chose qui n'a rien à voir avec le repas et c'est une autorisation d'absence pour laquelle il y a déjà des règles dans l'établissement.

Comment est posé le problème du débit-crédit dans le projet de mise en place d'horaires variables annualisés dans l'établissement de Grigny?

L'accord ARTT précise que "les crédits d'heures pourront être reportés dans la limite de 60 heures par an et devront être impérativement soldés avant la fin de la période de référence".

Curieusement, cette règle de l'accord ARTT ne figure pas dans les "règles applicables aux horaires variables usine" du projet de mise en place horaires variables annualisés de l'établissement de Grigny, alors que toutes les autres règles horaires variables de l'accord ARTT y sont rappelées.

Sur l'application au fil des semaines du débit-crédit, l'accord ARTT avait prévu que "les ajustements annuels pour le bon fonctionnement des services, ainsi que les précisions d'application sont laissées à l'appréciation des salariés et de leur hiérarchie, dans l'esprit d'un "temps négocié".

L'employeur à Grigny, dans son projet de mise en place, a proposé une règle plus rigide avec une autorisation de crédit de "10 heures" au maximum ou de débit de "10 heures" au maximum par mois. Si le Comité d'établissement valide cette règle, il est bien évident que les 60 heures en crédit sur l'année prévues par l'accord ne pourront être l'addition des crédits résultants mensuels.

De toute façon, si la préoccupation de l'employeur est légitime pour éviter des abus (mais l'accord ARTT lui-même a prévu le cas par l'obligation du dialogue avec la hiérarchie), la solution rigide "10 heures" va engendrer plus d'inconvénients que d'avantages pour la majorité des salariés concernée et pour l'employeur. En effet, dès lors que les salariés seraient en fin de mois à 10 heures de débit, il y aurait obligation de faire du crédit, alors même que le travail du poste du salarié pourrait exiger plus de présence. La hiérarchie serait obligée de demander des heures supplémentaires, le comble. Et la demande d'heures supplémentaires serait en contradiction avec le devoir du salarié de combler son débit du mois précédent par un crédit. Bref, à trop vouloir réglementer alors que l'accord a déjà réfléchi à la valeur de la souplesse et du dialogue, on risque de passer son temps à enfiler des bogues et à encourager des litanies.

Que se passe-t-il si les débits restants le 31 décembre ne sont pas rétablis par un crédit correspondant?

La loi a prévu des règles, mais il existe toujours des exceptions. Le seul problème est que l'exception reste exceptionnelle et ne lèse pas les salariés ou l'employeur.

Ainsi, si chez Coca-Cola vous souhaitez prendre des congés par anticipation, pas de problème, de même si à l'occasion d'une Coupe du Monde l'employeur autorise le report de congés sur la période suivante.

Si chez Coca-Cola vous souhaitez prendre des jours de repos RTT après une période de cycle, pas de problème, de même si à l'occasion d'un arrêt de production l'employeur autorise la prise de jours RTT en anticipation.

Pourquoi les exceptions ne seraient-elles pas possibles exceptionnellement pour les débits restants le 31 décembre? En tout cas, la seule solution que ne peut pas imposer l'employeur, c'est la récupération d'un débit en déduction de "congés payés de l'année suivante". Les congés payés sont un droit qui ne peut pas être touché par l'employeur, sauf accord individuel du salarié.

En pratique, rappelons que le maximum autorisé proposé est de "10 heures" et donc il ne peut se trouver qu'une situation de 10 heures à devoir à l'employeur. En pratique, la déduction proposée par l'employeur est de toute façon quasi impossible, car comment le débit pourrait-il être exactement de 7,6 heures? Comment déduirait-on plus de 7,6 h ou moins de 7,6 ? Mission impossible. L'employeur veut-il que lors de congés je parte en vacances à 9h du matin après avoir travaillé une heure ou que j'arrive de congés à 15h30 pour travailler 1 heure jusqu'à 16h30? Ce ne serait plus des vacances, mais de l'esclavage.

Comment le projet de mise en place horaires variables annualisée de l'établissement de Grigny prévoit la récupération des crédits?

L'employeur est heureusement revenu à une ancienne rédaction d'un pré-projet: "le crédit peut être utilisé sous forme de récupération, en cours d'année, par journée ou 1/2 journée ou sur les plages variables". C'est une proposition qui avait été faite par le service des Ressources Humaines lors de réunions dans les différentes équipes des services support et qui avait obtenu l'agrément des salariés.

Le seul problème restant est le tableau des plages variables et fixes (hors la "plage variable repas" qui n'est pas une plage puisqu'elle fait partie de la "plage fixe"). Lors des négociations, les syndicats ont souhaité une plage fixe d'une durée minimale journalière de 5 heures. L'employeur a voulu garder 6 heures. C'est à lui de trouver une solution permettant de concilier une liberté d'application chaque jour. C'est l'employeur qui a souhaité garder le travail sur 5 jours avec 38 heures hebdomadaires. Cela signifie qu'il y a deux jours par semaine où les salariés ne travaillent que 7 heures. Il a déjà été assez dur d'obtenir que l'heure en moins, lors du passage de par l'accord de branche des BRSA, des 39h à 38h se fasse au souhait des salariés et pas imposé le lundi matin, sans qu'on veuille aggraver la situation. Si chaque salarié a choisi de préférence le soir, souvent le mercredi ou le jeudi, c'est forcément qu'il y avait un intérêt personnel pour sa vie familiale.

Si l'employeur fixe à 15h30 la fin de la plage fixe, cela revient, les jours où il y a 8 heures de travail effectif, à une heure de débit possible pour les salariés qui arrivent à 8 heures du matin et prennent la demi-heure de pause prévue par l'accord ARTT.

Par contre, les jours où il y a 7 heures de travail effectif, soit deux jours sur 5 et donc dans 40% des cas, il n'y a plus de liberté car faire la grasse matinée, ce n'est pas une solution. Il est souhaitable de trouver un accord avec l'employeur pour permettre chaque jour un peu de débit possible.

Si je n'ai que la possibilité de faire plus ou moins 8 heures sans pouvoir bouger les jours de 7 heures, cela réduit singulièrement l'horaire variable à 60% de l'horaire collectif seulement. Car si l'heure de sortie normale de l'horaire collectif est la même que celle minimum de l'horaire variable, je n'ai pas de liberté, et si je n'ai comme liberté que de sortir plus tard avec un crédit, cela va à l'encontre des réductions précédentes du travail, passage légal de 40h à 39h et passage conventionnel de 39h à 38, en enlevant une liberté concrète sous prétexte d'une liberté théorique.

Dépôt CCE Grigny: 19-sept-2000

Responsable de publication: André PUJOL

No13

30-août-2000

SUGGESTIONS DE SOLUTIONS POUR REMEDIER A QUELQUES PROBLEMES DE L'ETABLISSEMENT DE GRIGNY?

Pourquoi tous ces cadres qui quittent l'établissement de Grigny?

Il existe d'abord un article de la Convention collective sur la "Promotion" qui oblige l'employeur à favoriser la promotion aux dépens d'embauches extérieures à compétence égale ou pouvant être acquise.

L'employeur cherche à le vider de son sens en trouvant normal de mettre en concurrence les intérimaires et les salariés CDI et CDD, et en oubliant sa propre signature au bas des contrats de salariés à temps partiel qui donne la priorité pour un emploi à temps plein.

Que ce mépris par l'employeur de l'Article 45 soit une des causes de la longue grève de 95 (les autres causes étant le mépris des institutions représentatives, la non-écoute des salariés, l'insécurité et la non-reconnaissance de l'obtention de la certification ISO 9002 par une prime) persiste ne peut qu'étonner mais il est vrai que ceux qui nous gouvernent au siège et en local ont changé et qu'il est plus facile de régler les problèmes courants que les problèmes de fond, le dernier dossier de la bannette plutôt que celui qui est au-dessous de la pile.

Quand les cadres aussi cherchent à postuler pour les postes de la Promotion et qu'on les ignore, les dissuade, les rejette, ne les informe pas tout simplement avant ou qu'on leur fait comprendre que le poste est déjà promis, il faut bien se dire que cela ne peut que produire un malaise qui fait aussi tâche d'huile même si on ne s'en aperçoit pas tant qu'on n'a pas les pieds englués dedans.

Qu'il n'y ait plus d'esprit d'équipe entre chefs dans un même service ou entre les services, qui va s'en soucier! D'où les invites de l'employeur à mettre en touche de plus en plus souvent des cadres et donc à régler les conséquences des choses qu'il a provoquées et non les causes qu'il a crées.

Si tant de personnes qui savent quittent le navire, c'est peut-être, pensent les salariés, qu'une catastrophe se prépare. Il y a déjà assez de pronostics ou de voyants qui s'expriment ici ou là pour qu'il n'y ait pas besoin que l'employeur donne de l'eau au moulin.

Si les cadres qui partent sont si mauvais, pourquoi ne s'en est-on pas aperçu plus tôt puisqu'un cadre est recruté sur curriculum vitae? Et si les cadres qui partent sont bons, pourquoi ne cherche-t-on pas à les retenir? Et si les cadres ne sont que normaux alors qu'ils prétendent à mieux, il y a suffisamment d'entretiens d'évaluation de la performance individuelle pour leur montrer leur limite.

Une seule chose est sûre: ce n'est pas en disant que les cadres sont en congés alors que le congé légal est dépassé qu'on peut informer les salariés. Ce n'est pas non plus en leur disant par réponse à la Délégation du personnel que "le marché du travail est florissant" qu'on va donner du baume au coeur des chômeurs qui, majoritairement, continuent à faire la queue à l'ANPE pour trouver du travail, malgré les tentatives de faire croire que le chômage est finalement dû à la faute des chômeurs qui ne recherchent pas ou refusent ce qu'on leur propose. Alors que le travail est un droit constitutionnel, certains voudraient que le travailleur soit un prisonnier.

Pourquoi le booster ne marche pas dans l'établissement de Grigny?

Le booster, ce n'est qu'une partie du salaire à laquelle s'attendent les salariés, et un syndicat ne peut accepter de revenir pour partie à un salaire aux pièces.

Il y a tant de facteurs qui ne dépendent pas de la production que vouloir instituer une responsabilité collective si les rendements n'évoluent pas, c'est dédouaner les vrais responsables qui dirigent de leurs obligations puisqu'ils ont les pouvoirs (rejeter la faute plus bas, cela ne vous rappelle pas quelque chose et quelqu'un?).

Si, il y a un moyen d'augmenter le booster, c'est de faire fi de la qualité. Quand un salarié répond "il faut produire" quand on lui fait remarquer les bouteilles sortant de sa machine avec défaut, c'est qu'il l'a entendu quelque part. Si le but du booster est de mettre en concurrence la qualité et la quantité comme primauté, poursuivons! Evidemment, il y a une solution miracle pour éviter cette concurrence: mettre la qualité sous la responsabilité de la production, comme cela est programmé pour 28% du temps de travail (en week-end). Quand on est juge et partie, tout s'arrange.

Quand l'employeur a institué le booster, nous avons fait remarquer que les rendements à Grigny étaient directement proportionnels au nombre de lignes engagées plus qu'au travail des salariés proprement dit. On a corrigé le booster avec un rendement trimestriel. Quand les salariés voient qu'on rate une prime parce qu'une dernière semaine on a produit sur trois lignes au lieu de deux, ils peuvent se demander si on ne le fait pas exprès pour ne pas donner la prime, et si l'employeur est sincère, c'est qu'il y a un problème de conception du booster.

Le premier défaut du booster est de n'être pas directement proportionnel aux nombres de lignes engagées réellement (et non au nombre de lignes du trimestre de l'an passé, ce qui n'a rien à voir).

Le deuxième défaut du booster est de ne pas comprendre une partie qualité égale (et surtout pas avec un contrôle qualité week-end en contradiction avec le T.C.C.Q.S d'Atlanta).

Le troisième défaut du booster est de n'être pas incitatif avec une attribution par semestre en contradiction avec toutes les études du siècle passé sur la psychologie expérimentale qui montre que l'éducation est proportionnelle à la récompense immédiate (si je reçois une prime semestrielle pour un booster gagné au premier trimestre, ce n'est pas incitatif);

Le quatrième défaut du booster est de croire qu'il suffit d'augmenter chaque année d'un degré l'échelle pour faire progresser la réalité, alors que la progression dépend des moyens que le siège donne en investissements et en promotion ou emplois.

Le cinquième défaut du booster est d'oublier que sans dialogue, on ne progresse pas, car l'avance résulte de la coordination des efforts et de la justice dans le traitement du travail. Si les réunions d'équipe oublient l'analyse des causes et des solutions ensemble, si on ne donne que l'état des lieux, et si les évaluations de la performance individuelle et l'évolution au mérite sont déconnectées du booster, c'est qu'il n'y a pas dialogue.

Alors que nous entrons dans un siècle qui sera celui d'Internet et de la Messagerie, donc de l'accès libre à la connaissance et de la communication qui n'est plus seulement hiérarchique, Coca-Cola sera-t-il le dernier à avoir compris! (ce n'est en tout cas pas en revenant en arrière par peur des inconvénients de la modernisation que Coca-Cola sera toujours premier devant ses concurrents: fichiers du réseau accessibles aux autorisés, messagerie s'effaçant au fur et à mesure de sa transmission).

Le booster, c'est un peu comme un avion supersonique. Au début, nous avons eu le niveau "concorde" et un beau tee-shirt. Aujourd'hui, le booster à du mal à décoller. Si on veut satisfaire les clients, les actionnaires et les salariés, il faut peut-être un nouvel avion ou bien revoir sérieusement les défauts de conception de l'ancien si on veut qu'il continue à voler.

Pourquoi l'insécurité ne se combat pas à Grigny en récompensant les services qui marchent sans accident du travail?

C'est bien sûr en se préoccupant de ce qui ne va pas plus que de ce qui va qu'on peut progresser. C'est peut-être une évidence, mais pas pour tous puisqu'on a décidé de récompenser les services qui ont moins d'accidents de travail que les autres sur une certaine période (il serait plus juste de dire les services au taux habituellement moindre d'accidents).

Les premières idées en mettant en place des fiches prévention étaient justes (si ce n'est que nous les avions déjà demandées par tract il y a plusieurs années et que la mise en place a été un peu longue).

Faire prendre conscience des risques différents selon les services est bien car c'est renvoyer une image réelle et non déformée à chaque salarié. Par contre, récompenser avec une règle qui n'a rien à voir les services qui ont moins d'accidents que d'autres dans le temps, ce n'est pas une bonne idée. L'éducation par la frustration peut être bonne si elle est ponctuelle. Si elle est systématique, elle ne peut que produire la révolte.

Avant de mettre en pratique une idée, pourquoi ne pas demander conseil afin de voir si elle est appropriée et si elle ne peut pas être améliorée? Quand on a voulu actualiser le livret sécurité, le dialogue du défunt groupe sécurité a permis d'en faire un livret prévention sécurité. Si nous sommes obligés de critiquer, si Force Ouvrière dit tout haut ce que tout le monde pense tout bas, c'est bien parce qu'on a oublié de dialoguer auparavant.

Quand l'employeur déclare qu'"aucune personne ne peut accepter de voir l'activité qu'il gère porter atteinte à la vie ou à l'intégrité physique de son collègue ou de son personnel sans se poser de questions", chaque salarié croit qu'il va créer un sursaut parmi l'encadrement et qu'il y aura, pourquoi pas, au moins autant sinon plus proportionnellement à son effectif, de fiches prévention remplies par l'encadrement que par les employés/ouvriers. Est-ce le cas?

Si on entend par la suite des "tout le monde est responsable de la sécurité", il est sûr que si une tache d'huile traîne quelque part, chacun va attendre que l'autre fasse le geste de mettre de la sciure qui sauve pourtant d'un accident potentiel.

Le deuxième défaut de la récompense en fonction des résultats sécurité par service est qu'il y a aussi, malheureusement, beaucoup d'accidents dans un service provoqués par des salariés d'un autre service, directement ou indirectement. En pénalisant encore plus par la non récompense les salariés victimes d'un autre service (qui paradoxalement pourra lui être éventuellement récompensé), il est certain qu'on ne va pas favoriser la solidarité qui doit exister dans un établissement entre services pour que le travail se fasse en toute sécurité.

Un cinquième du personnel est sauveteur secouriste du travail (SST) et il a encore autant d'accidents du travail? Tout le problème est de savoir si les recyclages de formation servent seulement à se rappeler pour soi-même les règles de sécurité ou si ces salariés formés ne peuvent pas avoir un rôle de réflexion et de prévention au quotidien.

Si un comportement sécurisé c'est bien, rien ne vaut un équipement sécurisé. Combien de fois un salarié signale un équipement devenu dangereux sans que l'encadrement ne fasse rien? La plupart des demandes des conducteurs postés en matière de prévention sont de la sécurité passive.

Pourquoi la diminution du temps de travail de 5 à 10% selon les services avec les deux lois ARTT ne peut pas être compensée par une répartition sur les autres salariés du service?

Lors des discussions qui ont eu lieu dans les groupes de travail avant l'accord ARTT, chaque métier de l'industriel, de la logistique, du commercial et du siège a été conscient qu'il faudrait travailler autrement, parfois malgré le conservatisme de certains Directeurs. Des suggestions ont été émises et les réalisations attendent encore pour nombre d'entre elles (soit des investissements, soit des décisions, soit des applications, soit des non retours en arrière).

La solution miracle de l'employeur, c'est la polyvalence.

Si je dois m'occuper de dépanner un collègue absent, encore faut-il que je sois formé. Ce n'est en tout cas pas une idée évidente et il faut souvent que la hiérarchie se rende compte qu'on n'est pas compétent naturellement en tout pour qu'elle en vienne à se dire qu'il faut former. De préférence on forme à la va-vite et il faut du temps et plusieurs millions de bouteilles qui passent sur les chaînes ou plusieurs camions de palettes dans les distributeurs (et des critiques des élus et des syndicats) pour que l'employeur se mêle du fond du problème et commence à régler les réorganisations par le début.

Si je dois assumer la tâche de mon collègue, même partiellement, en plus de la mienne, encore faut-il que j'en aie le temps. Je vais donc retarder ou négliger d'abord certaines de mes tâches si je reçois l'ordre de régler d'abord celle de mon collègue absent en jour RTT. Evidemment 17 jours sur 210 jours de travail sur l'année, cela ne fait que 8%. Si l'on prend goût à la polyvalence et qu'on y ajoute les congés payés, cela monte à 20%. Il est évident alors qu'il faut peut-être repenser le travail pour l'optimiser et repenser l'organisation pour l'adapter. Parions que dans un an, l'employeur comprendra que, peut-être il y a un problème (et une année de plus pour qu'il veuille bien trouver une solution).

Si je dois assumer ma tâche plus des responsabilités qui ne sont pas celles de ma définition de fonctions, encore faut-il que l'employeur le reconnaisse sur ma rémunération. S'il applique l'article 8-10 du règlement intérieur en permanence et que mon évolution est bloquée quand je postule pour des Promotions, c'est qu'il y a quelque chose qui ne tourne pas rond. Si la tâche qui m'est demandée est permanente et correspond à un poste mieux qualifié dans la grille de classification et que l'employeur veut le but mais pas le moyen, c'est qu'il y a aussi quelque chose qui ne tourne pas rond.

Si l'organisation de l'équipe prévoit déjà des salariés qui remplacent dès qu'une personne est absente notamment pour les pauses repas et les absences pour raisons physiologiques, tel que c'est prévu en production, et que s'y rajoute des absences individuelles pour jours RTT ou pour maladie, il est évident que le ou les salariés qui remplacent les absents du jour ne vont plus pouvoir remplacer les absents ponctuels, et même si le chef d'équipe se dévoue, il ne va régler que les problèmes d'une machine et non de l'équipe comme c'est sa fonction. Bref, quand l'employeur connaît les absences et que les effectifs ne sont pas au top pour des raisons de COP, il ne doit pas s'étonner si les rendements baissent et si les accidents du travail augmentent. Chercher à trouver un saboteur des rendements ou culpabiliser les victimes d'accidents qui se sont trop donnés face à ces effectifs insuffisants, cela ne résoudra pas les problèmes. Cela envenimera juste le climat social.

Dépôt CCE Grigny: 30-août-2000

Responsable de publication: André PUJOL

No12

21-juin-2000

QUOI DE NEUF (OU D'ANCIEN) A L'USINE DE GRIGNY?

Comment ça va, Grigny?

Morose.

Quels sont les problèmes qui inquiètent les salariés de Grigny?

L'attitude de l'employeur sur le booster, l'insécurité, l'encadrement, les sanctions, les conditions de travail, les réunions d'équipe, l'organisation production 35h, le "TCCQS", les investissements, la maintenance, la bourse de l'emploi, et les évolutions de carrière, les instances représentatives, le comité de direction.

Le booster, est-ce que ça marche encore?

Les rendements ne sont pas au rendez-vous du trimestre. Pour s'excuser, l'employeur précise que c'est normal en tournant sur les trois lignes et que, de toute façon, on n'est pas plus mauvais qu'à la même date l'an dernier. Le seul problème, c'est que les objectifs du booster sont fixés par l'employeur, et s'il sait qu'en tournant sur les trois lignes l'atteinte des chiffres est impossible, pourquoi les mettre si haut? Si la hausse des objectifs a été prise sans que les moyens correspondants n'aient été prévus, on peut peut-être se demander si la non atteinte, c'est-à-dire le statu quo par rapport à l'an dernier, n'est pas dans les vrais objectifs afin d'améliorer, non les rendements, mais le COP avec la baisse des salaires des salariés. Si l'employeur ose affirmer qu'il n'est pas inquiet des résultats du booster, les salariés le sont car le booster fait partie, objectivement et malgré eux, de leur salaire. L'employeur ne gère plus le booster que comme un chiffre abstrait. Auparavant, les salariés avaient des réunions où on faisait le bilan des chiffres et des projets et il y avait un échange sur les améliorations. Aujourd'hui, on a rajouté le temps passé à réfléchir ensemble au temps de travail sans se rendre compte qu'on perdait la motivation de chacun et l'esprit d'équipe. Ce n'est pas la grand messe annuelle des objectifs qui peut motiver car entre temps les salariés voient passer sur la chaîne les images des cadeaux aux clients qu'ils n'auront jamais. Au mieux ils obtiennent un stylo light.

Le booster n'est vu aussi par les responsables d'équipe que comme un chiffre, puisque l'employeur n'explique rien et n'éprouve même plus le besoin de se rendre dans les sites pour filmer les expériences qui peuvent servir ailleurs. On peut être tenté de régler les problèmes qui semblent les plus valorisants, et non toujours ceux qui peuvent être le plus utiles (on cherche même à s'attribuer le travail des autres), ou bien on laisse le reste aux équipes suivantes et les équipes suivantes font de même . On oublie souvent de régler les petits problèmes qui gênent le plus les opérateurs parce qu'ils les stressent en permanence. Si les chefs d'équipe ne peuvent parler entre eux qu'en stage, il est sûr que la conscience des responsabilités du poste tardera à être pleinement présente. Quand un chef d'équipe ne dialogue qu'avec celui qui le précède ou le suit à l'occasion du travail, le discours ne peut viser qu'à donner l'impression immédiate de ne pas laisser trop de problèmes. Le changement d'équipe n'est pas un lieu propice au dialogue de réflexion.

Quand les chefs d'équipe passent une grande partie de leur temps sur les machines pour pallier à des absences, il leur est difficile de manager le reste de leur personnel et d'obtenir des résultats sur autre chose que leur machine du moment.

Pourquoi l'insécurité de l'usine s'aggrave?

La sécurité se dégrade de plus en plus au point d'atteindre à mi-année les objectifs prévus par l'employeur à la fin décembre. Bien sûr, comme toujours, mais les précédents employeurs nous ont déjà sorti la rengaine, ce n'est pas la faute à l'entreprise: les causes d'accidents sont découpées en machines (comprenez machines insuffisamment sécurisées), environnement (comprenez les conditions de travail imposées) et comportements et problèmes personnels des individus (comprenez 90% des accidents, car les éléments de machine, d'équipement, de bâtiment ou de matières premières qui tombent toutes seules ou lâchent prise sont forcément limités). Aucun débat n'a eu lieu depuis deux ans en Comité d'établissement sur les bilans d'accidents du travail malgré nos demandes. Pourquoi? Si l'employeur qui a tous les pouvoirs pour décider n'est responsable que de 10% des accidents, à quel saint va-t-il falloir se vouer pour obtenir un peu de protection?

L'encadrement peut-il nous aider à nous sécuriser?

Il le devrait si on lit l'"engagement qualité, sécurité et environnement" du Directeur d'usine trouvant qu'"aucune personne ne peut accepter de voir l'activité qu'il gère porter atteinte à la vie ou à l'intégrité physique de son collègue ou de son personnel sans se poser de questions". L'encadrement le veut-il? Certains sont prompts à discuter, sur le dos des accidentés, de leurs cumuls individuels sur l'année, à faire des remarques sur les soins infirmerie qu'ils notent. Si une tache de cambouis se trouve sur un passage piéton et qu'il n'y a de la sciure qu'au bout de 3 heures alors que plusieurs responsables sont passés par là (en évitant de marcher dessus), on peut se dire que le bilan sécurité est bien à la hauteur de la responsabilité qu'assument ceux qui ont le pouvoir de décider dans chaque zone. Quand l'encadrement assumera la norme de responsabilité de la déclaration du Directeur, peut-être que la courbe des accidents du travail commencera à baisser. En tout cas, ce n'est pas la pédagogie qui manque avec de très bons supports, ni les interventions d`améliorations avec les fiches de prévention et les questions de la délégation du personnel.

Les sanctions peuvent-elles maintenir le respect des procédures et l'autorité de l'encadrement?

Oui si les moyens tels que le suivi de la performance et le dialogue ont échoué et si l'avertissement ou la pénalité est juste tant par rapport aux conséquences des actes qu'à l'équité vis-à-vis des autres salariés.

Non dans les autres cas. Si on reproche à quelqu'un quelque chose qu'on ne lui a pas demandé explicitement, un objectif qu'il n'a pu atteindre faute de formation ou de moyens suffisants, une responsabilité qui ne fait pas partie de la définition de son poste, il est évident que la sanction ne sera qu'un coup d'épée dans l'eau. Au mieux, elle va être "utile" pour démoraliser les autres salariés du service. Si la sanction vise à régler un problème d'amour-propre parce que le salarié n'a pas courbé l'échine devant son chef, elle ne va servir qu'à alimenter les perles de la commère que les salariés se rappellent chaque fois que le chef concerné est au tableau du déshonneur parce qu'il a fait une boulette.

Les conditions de travail sont-elles correctes?

Pour ce qui est des machines des lignes de production, elles semblent être la priorité de l'employeur. Les chariots semblent être un peu moins prioritaires car il y a toujours quelqu'un pour donner un ordre à un cariste de conduire malgré un danger, alors que les machines de la chaîne sont moins tolérantes en s'arrêtant impromptu. Les autres chariots sans moteur, c'est-à-dire les bennes, ont une priorité en dessous car même si les roues déglinguées rendent difficile le poussage, l'employeur peut se dire que le travail de ramassage des bouteilles hors norme sera plus pénible et donc qu'on préfèrera pousser les bennes malgré les risques santé. Les protections sécurité individuelles sont assurées d'avoir une bonne priorité si elles font partie des campagnes mensuelles de l'employeur. Par contre, si ces protections individuelles sont objectivement plus importantes mais ne font pas partie de campagne, le salarié attendra plusieurs mois, ou l'année suivante pour le prochain budget.

Qu'y a-t-il de nouveau dans les réunions d'équipe?

Rappelons d'abord que la tenue d'une réunion d'équipe est une obligation légale chaque deux mois. Le contenu de ces réunions doit être la possibilité pour chaque salarié des équipes de faire part de remarques portant sur les améliorations de travail possibles. Comment se déroulent actuellement ces réunions? D'abord, elles n'ont pas lieu dans toutes les équipes. Certaines équipes n'ont pas eu de réunion depuis plusieurs mois sans que l'employeur s'inquiète. Apparemment, les responsables des services ne cherchent pas à suivre le planning prévu, ou bien n'ont-ils même pas établi de planning. Quand les réunions ont lieu, elles sont bien remplies par de l'information ou de la formation employeur, mais le temps consacré aux questions est renvoyé à la fin et expédié en cinquième vitesse. Il arrive aussi qu'on dissuade de poser des questions embarrassantes. Quand Coca-Cola a commencé à établir ces réunions, il y a quelques années, elles étaient très encadrées, suivies par le Responsable des Ressources Humaines et un compte-rendu écrit et distribué aux salariés était obligatoire. Entre le carcan d'autrefois et le laxisme d'aujourd'hui, il doit bien exister un milieu. Si les salariés ne peuvent s'exprimer dans les réunions d'équipes, il ne faut pas s'étonner ensuite s'ils osent le faire en interpellant leurs élus, en se plaignant dans le dos des chefs, voire en portant le débat sur un terrain politique.

L'organisation production sur 35h permet-elle de travailler?

Mal. L'accord sur l'ARTT permet aux salariés d'améliorer leur vie privée et à l'employeur de maintenir sa compétitivité. La création d'emplois devrait normalement servir à faire le travail des heures en moins des salariés. Il semble que les embauches servent à toute autre chose. Les jours où les salariés production utilisés pour les quarts de révision-préparation prennent leur jour RTT, les effectifs ne sont pas toujours suffisants compte tenu des lignes en fonctionnement. Même si on suit la recommandation de l'employeur de "ne pas courir", faire la navette entre les différents équipements crée du stress et le stress permanent permet les conditions d'accidents du travail. Mais l'employeur va isoler l'accident de l'organisation en place ce jour-là et à cette heure-là (par exemple pause ou chef d'équipe non présent sur le terrain) et il finira bien par trouver un comportement censé expliquer tout. Si l'opérateur est un cariste qui remplace pendant deux heures sur un poste fixe, il doit anticiper (c'est-à-dire rouler plus vite) pour éviter des ruptures de matières premières, et dès sa reprise, re-rouler plus vite pour combler son absence de deux heures.

Quelles répercussions aura le "The Coca-Cola Quality System" sur l'usine?

L'objectif du TCCQS est ambitieux et nécessaire, mais sa réalisation suppose des réexamens des organisations et des postes.

La "norme 1.7.5" suppose certainement que le jugement de la qualité ne soit pas sous la responsabilité hiérarchique de la production, comme cela est en cours de réalisation pour la qualité du week-end, soit sur 30% du temps de travail.

Si l'on maintient l'exigence régulière de la vérification et du comptage des réceptions de concentrés de la Compagnie, il faudra bien aussi se rendre compte que l'on demande des tâches de "contrôleur réception" telles qu`elles figurent dans la grille de classification, et non plus celles de "cariste contrôleur".

La bourse de l'emploi fonctionne-t-elle?

Le journal "Mouvements" qui en rend compte sort bien régulièrement, même si on a oublié de le communiquer aux membres du Comité d'établissement. Par contre, tous les emplois n'y figurent pas et des nominations arrivent par affichage direct. Les feuilles d'évaluation de la performance individuelle comportent, dans certaines équipes, des nouveautés intégrant les souhaits de formation pour évolution. C'est très bien. Mais si les évaluateurs ne remplissent pas les cases ou ne demandent pas aux évalués leurs souhaits, on se retrouve dans une usine pavée de bonnes intentions, bref en enfer. Si les entretiens périodiques ne permettent pas de faire savoir les désirs d'évolution et de faire un constat avec son supérieur hiérarchique, comment s'étonner des candidatures aux bourses juste pour manifester une impatience d'évolution plus que le désir d'un poste précis.

Les investissements sont-ils proportionnés aux besoins?

Si les clients demandent des formats particuliers, on est, semble-t-il, prêt à investir dans des modifications des chaînes de production. Si les clients demandent des productions avec une date précise, on est prêt à fouetter les salariés pour qu'ils avancent plus vite même s'ils ont le mors aux dents. Par contre, si les salariés demandent quelque chose, comme par exemple sur l'ASS pour fabriquer plus de sirop simple alors que le rendement est limite, on tarde à prendre des décisions. Combien d'arrêts dus à l'ASS faudra-t-il encore avant que des investissements soient faits? Un seul arrêt prolongé n'est-il pas suffisant? Et la pression sur les siropiers pour aller plus vite ne peut que stresser, condition peu conforme à de Bonnes Pratiques de Fabrication. Les alertes des salariés n'ont pourtant pas manquées. Mais comme toujours la non-écoute persiste. Le COP est-il là aussi la cause qui éclaire? Si lors de la dernière guerre les Anglais avaient fait le pari de détruire les bombardiers avec le minimum de projectiles, il est sûr qu'ils auraient pu gagner le pari avec Londres totalement détruite.

Pourquoi la maintenance rame en faisant du surplace?

Des améliorations de l'organisation maintenance ont été apportées avant l'accord ARTT au fonctionnement de l'usine, avec un encadrement d'intervenants dans les équipes semaine. Par contre, les arrêts fixes chaque quart hebdomadaire non travaillé de la production ne permettent pas, manifestement, de répondre aux besoins. Il y a un effectif trop réduit de la maintenance ce quart là pour les trois lignes d'embouteillage ou pour les quatre souffleuses. Si l'on veut réparer en plusieurs endroits, il faut disperser les maigres forces, et si l'on veut intervenir sur un équipement, il faut les concentrer, au moins être deux. Les retards s'accumulent sans cesse et la liste de ce qui doit être fait s'allonge. Du côté embouteillage, il ne semble pas qu'il y ait un planning systématique comme pour la partie soufflage, et les pièces détachées ne sont pas toujours au rendez-vous, parfois après avoir démonté un équipement. La maintenance est la pièce maîtresse qui permet aux équipes production de travailler. Les retards de recrutement ou de formation n'expliquent pas tout.

N'est-il pas possible d'avoir une organisation maintenance qui concentre les forces au lieu de les disperser? Par exemple de faire des arrêts d'une seule ligne entière une fois par semaine en bénéficiant du maximum d'effectif maintenance (le H lundi, le F mercredi, le G vendredi)? Une usine ayant une flexibilité avec trois chaînes, c'est bien, car c'est un moyen de répondre aux clients. Par contre, si la flexibilité prime sur les réparations, on arrive à ne pas pouvoir produire les résultats parce qu'on ne les veut pas.

Que se passe-t-il avec les instances représentatives?

L'employeur fixe les réunions à venir de la Délégation du personnel et du Comité d'établissement avec les élus. L'employeur précise qu'il ne pourra pas faire la réunion tel ou tel jour, mais qu'il ne le peut qu'aux dates fixées. Les dates fixées arrivées (quand elles ne sont pas changées à la dernière minute, de préférence en dehors des délais légaux), les élus ne se trouvent désormais en sa présence q'une fois sur deux actuellement. Quand on ne veut communiquer avec les élus qu'à 50%, il ne faut pas s'étonner du malaise dans les instances représentatives. Quand on veut qu'un établissement fonctionne correctement, il est difficile de l'envisager contre ou malgré les élus que se sont donnés les salariés. Les élus représentent 10% des salariés au niveau quantitatif, et au niveau qualitatif, ils ont la confiance de 90% des salariés.

Si ça ne va pas fort, le Comité de direction s'inquiète-t-il?

Tous les salariés et tous les visiteurs constatent depuis plusieurs semaines une dégradation des résultats: les escaliers des graphiques baissent sans remonter. Quand on voit les chiffres actuels sur le groupe H avec les performances auxquelles on était parvenu auparavant, il y a de quoi s'étonner. Si le traitement des problèmes est complexe, pourquoi ne pas faire appel à des sociétés conseils pour retrouver les bonnes méthodes de travail? Si ce sont les bases de fonctionnement de certains équipements qui manquent, pourquoi ne pas chercher à mieux les diffuser. Si on a des améliorations en projet, pourquoi n'informe-t-on pas. Nous avons connu une usine où on disait ce qu'il y avait, ce qui allait et ce qui n'allait pas, ce qu'on allait faire et les résultats qu'on constatait. Aujourd'hui, les salariés n'ont droit qu'à des informations feutrées. Les tableaux, ça met un peu de couleur sur les murs. Savoir que la salle des machines marche à 60% et que le vent souffle à 40km à l'heure, cela doit certainement être intéressant. Ce que l'équipage du bateau veut savoir, c'est où va-t-on et quel jour on pense arriver au port.

Comment ça va, Grigny?

Morose.

Dépôt CCE Grigny: 21-juin-2000

Responsable de publication: André PUJOL

No11

26-avril-2000

LA VERITE SUR LES HORAIRES VARIABLES

Pourquoi une application d'un choix individuel d'horaires variables tarde-t-elle à se mettre en place à Grigny?

Pour trois raisons:

1o D'abord parce que l'employeur a fait le choix de présenter séparément au Comité d'établissement les horaires par cycles des postés et la possibilité d'horaires variables pour des salariés travaillant en journée. Ailleurs, les consultations se sont faites sans division.

2o Ensuite parce que les intentions de l'employeur ne sont pas claires puisque dans ses projets de rédaction il mêle des règles qu'il prétend appliquer aussi aux salariés en journée qui ne choisiraient pas les horaires variables et qu'il fait du chantage pour ne pas permettre l'application de la demi-heure aux salariés qui la choisissent (alors que si le salarié travaille jusqu'à l'heure affichée après avoir informé sa hiérarchie de son choix de demi-heure, l'employeur fait faire des heures en plus). En ayant charcuté en deux la présentation des horaires variables avec une partie sur les plages fixes et variables et une autre, non encore finalisée, aux débits/crédits d'heures sur l'année, un nouveau retard du fait de l'employeur ne pouvait que se rajouter.

3o Enfin parce que l'employeur cherche à éviter le dialogue avec les syndicats sur ce point. Au début, il a dialogué avec certains syndicats en se conformant à l'accord ARTT pour qui "les choix d'aménagements seront faits parmi les organisations définies dans le présent accord, pour la mise en place locale, après consultation des comités d'établissement et par une information suffisante préalable, et concomittante des délégués syndicaux locaux". Pour la mouture présentée en Comité d'établissement, elle n'a pas été connue des délégués syndicaux, comme si la surprise entrait dans les intentions de l'employeur.

Pourquoi des phrases telles que "un salarié qui dans sa pratique confondrait temps de présence et temps de travail effectif s'exposerait à des sanctions" ou "les salariés qui ne badgent pas pourraient se voir exposés à des sanctions" figurent-elles dans le projet sur les horaires variables présenté au Comité d'établissement de Grigny ?

Parce que, manifestement, l'employeur n'a pas dû encore lire le règlement intérieur de CCB SA qui précise que les salariés doivent se conformer aux horaires de travail affichés dans l'établissement. L'employeur doit le communiquer, en même temps que le contrat de travail, à chaque salarié qu'il embauche. Il n'a pas non plus remarqué qu'il fait signer des "contrats de travail" et non des contrats de présence.

Plus grave, mais là d'un point de vue politesse, ces phrases de menaces de sanctions sont des phrases que les syndicats qui ont négocié l'accord ARTT chez Coca-Cola Entreprise ont écartés des projets de l'employeur, en en faisant une condition de signature. A vouloir nous reservir ce que nous avons écarté comme immangeable auparavant, on se croirait parfois dans une drôle d'auberge.

Comment sera suivi le temps de travail effectif des salariés travaillant en journée ?

Dans le projet de l'employeur, les modalités de suivi ont l'air très compliquées, sans doute parce qu'il voudrait qu'elles concernent les "salariés avec un horaire journée".

Qu'en est-il des cadres travaillant en journée, hors les cadres en forfait jours? L'employeur écrit qu'"il est convenu que le badgeage est utilisé comme moyen de suivi du temps de travail". Et comme il ne parle pas d'auto-déclaratif, c'est sans doute pour l'exclure. En ajoutant que "les salariés qui ne badgent pas pourraient se voir exposés à des sanctions", il a l'air de vouloir imposer le badgeage pour tous: employés-ouvriers, agents de maîtrise et cadres. Si c'est là son intention, pourquoi ne l'a-t-il pas demandé plus tôt, répondant là à une demande d'une partie de l'encadrement. Si ce n'est pas son intention, l'intégration de ses phrases pour des "salariés avec un horaire journée" signifie que l'auto-déclaratif est exclu de l'établissement par l'employeur, ce qui fait qu'il interdirait à la fois le badgeage et l'auto-déclaratif pour les salariés cadres travaillant avec un horaire journée. Qu'on ne compte pas sur des représentants des salariés en Comité d'établissement pour autoriser l'esclavage pour les cadres.

Pourquoi dans le projet de l'employeur des autorisations de sortie avec un règlement sur la "récupération" ou non de ces heures et sur les "cas" autorisés ?

Une sortie avec justification a priori ou a posteriori, c'est souple, mais il y a des cas où on peut ne pas avoir de justificatif écrit dans ceux cités par l'employeur.

"événement familial grave survenant inopinément": exemple, j'ai un parent âgé à domicile qui tombe du lit et qui déclenche un appel téléphonique automatique de détresse sur mon portable. Examinons les cas prévus par l'employeur.
"employé malade sur les lieux de travail et regagnant son domicile": si le salarié ne regagne pas le domicile et va directement à l'hôpital, il va falloir d'abord traiter son cas "avec le Service RH". Bonjour l'ambiance.
"événement familial grave survenant inopinément": si ce n'est pas inopiné mais que l'événement familial grave est attendu ou prévisible, il va falloir d'abord traiter son cas "avec le Service RH". Est-ce que l'événement familial fait référence à l'accord d'entreprise pour les liens de parenté ou au vécu de chacun au niveau famille, on ne le sait.
"convocation impérative d'une administration": la convocation d'une administration est impérative ou n'est pas. Si le salarié a besoin d'une intervention devant une administration (exemple, je dois contester une décision de la Sécurité Sociale devant un Tribunal), car les délais sont toujours limités, il va falloir d'abord traiter son cas "avec le Service RH". Il y a aussi des administrations comme le Conseil des Prud'homes qui convoquent un salarié juge sans que sa hiérarchie ait besoin de décider si le salarié doit "récupérer" l'absence puisque ces heures sont payables par le Ministère du Travail.
"soins médicaux réguliers avec accord préalable de la direction": le fait d'ajouter "avec accord préalable de la direction" semble exclure la justification "a posteriori". Il s'agit d'un cas "prévu" par la direction, mais qui va être traité avec la même modalité qu'un cas "non-prévu", c'est-à-dire qu'il va falloir d'abord traiter son cas "avec le Service RH". C'est le serpent qui se mord la queue. Si le salarié a besoin d'une consultation préventive à Paris pour voir un Professeur qui n'a pas d'ouverture de cabinet en dehors des heures de sortie normales du salarié de l'établissement, il n'est pas prévu de disposition, il faudrait attendre d'avoir une maladie bien installée pour avoir des consultations régulières. A moins de devoir se faire traiter "avec le Service RH" avant de se faire traiter par un médecin.
"heures de délégation": la législation a prévu, pour les salariés qui prennent des heures de délégation en sortant de l'établissement, tous les cas possibles. A moins que l'employeur n'ait prévu de répondre à l'accord-cadre qui prévoit des modalités négociées d'amélioration pour répondre au travail des représentants des salariés dans des établissements fonctionnant en semi-continu comme chez nous. Dans ce cas, c'est avec les syndicats que l'employeur doit négocier et non avec le Comté d'établissement. Et il devra alors reprendre la discussion à partir de la dernière fois où nous nous sommes quittés avec le précédent Directeur.
"heures de formation avec accord préalable de la direction": d'abord, même remarque que précédemment. Pourquoi le salarié serait-il soumis, s'il accepte une formation, à la menace de récupérer les heures si sa hiérarchie le lui demande? Il ne semble exister que trois types de formation avec accord préalable de la direction: les heures de formation décidées par l'employeur pour améliorer la compétence du salarié et là l'invitation vaut autorisation de sortie, les heures de formation prévues par épargne de jours RTT avec prise en charge par l'employeur des frais de stage, et là aussi le courrier de l'employeur en réponse vaut autorisation de sortie, et enfin les heures de formation économiques, sociales et syndicales ou les heures de formation des conseillers prud'hommes, et là le courrier que l'employeur doit envoyer au salarié vaut également autorisation de sortie. S'il s'agit de créer une autorisation de sortie en plus du courrier d'autorisation de l'employeur, il s'agit alors d'une complexification administrative. Nous commençons à vivre le troisième millénaire. On est à l'ère d'Internet et non à celle des chevaux de poste.

Bref, il n'est pas souhaitable de transformer le "Service RH" en confessionnal, avec obligation de confesse.

Les modalités de prise de pause repas prévues par l'employeur pour les salariés choisissant un horaire variable sont-elles correctes ?

L'accord ne prévoit que deux choses pour la prise de la pause repas pour les salariés choisissant un horaire variable: une fixation en Comité d'établissement de l'heure de "début" de la prise de la pause et une fixation en Comité d'établissement de la "durée maximale" de cette pause repas.

Le projet soumis au Comité d'établissement est tout autre: pour les salariés concernés, c'est-à-dire les salariés qui choisiraient des horaires variables, elle débuterait à 12h. Sa durée maximale n'est pas fixée: on dit simplement que pour plus de deux heures de pause repas, il faut un accord de la hiérarchie. Par contre, au lieu de fixer une "durée maximale" de pause repas, l'employeur prétend fixer une plage variable repas, mais comme elle peut être dépassée, elle ne vise qu'à embêter la majorité des salariés. Avec le système de l'employeur, si je décide une pause repas de 1h, je suis obligé d'aller manger entre 12h et 13, sinon, je suis en infraction, soit parce que je serais revenu au travail à 14h15 en étant allé manger à 13h15, soit, si je décide de prévenir mon supérieur hiérarchique que je n'ai pu prendre que 45mn alors que je prends d'habitude 1h, parce que je n'ai pas pointé à 13h15, je risque la sanction prévue pour ceux qui font varier une pause habituelle sans pointer. A moins que je ne me taise et fasse 15mn de travail supplémentaire.

Toutes ces complications viennent du projet de l'employeur soumis au Comité d'établissement et non de l'accord ARTT qui est simple. Mais quand on cherche à faire passer des choses qui n'ont rien à voir, on ne traite pas correctement les choses dont on est sensé parler.

Les propositions de bornes de plages fixes pour les salariés qui choisiraient des horaires variables sont-elles correctes ?

Lors de la négociation ARTT, nous avons proposé une plage fixe de 5 heures, puisque 40% de son temps, le salarié susceptible de choisir l'horaire variable travaille 7 heures effectifs. L'employeur, en central, a souhaité ne pas descendre en dessous de 6 heures.

Cette exigence de 6 heures peut s'admettre si l'employeur, en local, ne surajoute pas des exigences qui rendent un horaire variable impossible en pratique.

Si l'on regarde beaucoup de salariés en journée, l'heure d'arrivée est 8h et ils prennent de préférence une pause repas de 30mn. Deux jours par semaine sur cinq, ils sortent donc à 15h30. S'ils commencent à faire une heure en plus en début de semaine, ils ne pourraient pas la récupérer en fin de semaine si la sortie obligatoire est à 15h30 et seraient obligés d'attendre le début de la semaine suivante pour avoir une opportunité de récupération, donc d'entamer un crédit/débit limité (mais comme on ne connaît pas la dernière proposition de l'employeur qui a charcuté l'horaire variable en deux pour la présentation en Comité d'établissement, nous n'allons pas plus loin. L'avenir de la récupération peut être bon ou mauvais selon ce que l'employeur a dans ses cartes).

L'embrouille du projet de l'employeur vient d'une liberté qui ne profite à personne et qui est l'heure de plage fixe à 9h30. Si je vais faire une démarche dans une administration à 9h, je ne serai pas à l'usine à 9h30, donc la seule liberté d'arriver plus tard le matin, je ne pourrai pas m'en servir. C'est donc sur le problème du début de plage fixe que l'employeur doit revoir sa copie, d'autant plus que si on consulte les horaires affichés, il n'y a pas de salariés qui arrivent habituellement à 9h30. Donner une liberté à un fantôme, il faut le faire!

Force Ouvrière est-il pour la mise en place, pour les salariés travaillant en journée, d'un horaire variable qu'ils pourraient, individuellement, choisir ou non ?

Force Ouvrière a participé à la négociation d'un accord ARTT et l'a signé. Cet accord prévoit la possibilité de mise en place d'horaires variables après discussion en Comité d'établissement de modalités locales d'un aménagement. Notre organisation a été claire tout le long de la négociation en voulant un accord en central qui comprendrait tout ce qui peut être intégré.

Si on nous présente en local des dispositions d'heures qui ne figurent pas dans l'accord RTT et qu'elles ne peuvent donc pas nous convenir, cela signifie que nous voulons l'application de l'accord ARTT à la différence de l'employeur qui veut faire tout autre chose que ce qui est signé.

Nous voulons une application pour les horaires variables qui puisse être une opportunité individuelle pour la majorité des salariés travaillant en horaire journée.

Nous ne pouvons accepter que sous prétexte d'horaires variables on diminue les libertés existantes de ces salariés alors qu'ils pourraient ne pas vouloir ce type d'horaire variable.

L'employeur prévoit des horaires "plus individualisés" qui seraient examinés "par le hiérarchique en fonction des besoins du service". Tout le problème est que s'il s'agit d'horaires individualisés, le Comité d'établissement est seul compétent pour en permettre l'autorisation: il ne peut pas se démettre de ses responsabilités de représentant des salariés au profit du hiérarchique des salariés concernés

Dépôt CCE Grigny: 26-avril-2000

Responsable de publication: André PUJOL

No10

8-mars-2000

FORCE OUVRIERE DEFEND L'INTERET DES SALARIES A AVOIR DES JOURS FERIES SANS ETRE OBLIGES DE LES TRAVAILLER SUR ORDRE

Les Comités d'établissement doivent être consultés pour la mise en place des aménagements aux organisations prévues dans l'accord ARTT. A Grigny, l'extrait de procès-verbal de la réunion du 3 mars 2000 (laquelle a duré jusqu'à 1h20 du matin le lendemain) montre qu'il y a une dispute sur la définition de termes du dictionnaire.

L'accord sur l'ARTT du 31 janvier 2000 précise le "nombre de jours fériés accordés par l'entreprise" soit 9 par an, et il les décompte dans les jours non travaillés. Selon l'extrait du PV signé par l'employeur, il aurait reconnu que le terme accorder signifie "donner, attribuer". Et il voudrait que ces jours non travaillés puissent être travaillés de façon obligatoire si le personnel volontaire était insuffisant. Pour FORCE OUVRIERE, il ne nous semble pas qu'un chef d'établissement puisse reprendre, même en cas de situation exceptionnelle, ce qui est "accordé par l'entreprise".

Il n'y a que dans les romans de science-fiction de George Orwell où la novlangue permet d'utiliser un mot pour décrire une réalité contraire. C'est du moins ce que nous croyions jusqu'à aujourd'hui.

L'employeur a argumenté sa demande en disant que le recrutement d'intérimaires pour compléter les équipes pouvait être difficile. Quel est l'intérimaire qui ne souhaiterait pas travailler 7h30 un jour férié en étant payé sur la base de 15! Sinon, plus un salarié est compétent, plus il aurait le malheur de travailler sur réquisition les jours fériés en plus des jours ordinaires. Ce n'est pas là la notion que FORCE OUVRIERE se fait de la promotion.

Si l'accord ARTT dit page 6 qu'aux jours non travaillés "pourront s'ajouter les jours fériés dans l'entreprise qui sont ...", c'est parce qu'il en liste 11 alors qu'il n'y en a le plus souvent que 9 en semaine, hors le week-end. Et s`il précise page 16 qu'au maximum de 51 jours non travaillés "pourront s'ajouter les jours fériés, comme indiqué plus haut", c'est toujours pour la même raison.

D'ailleurs, lors des réunions de négociation sur l'ARTT, FORCE OUVRIERE a demandé pourquoi on utilisait le terme "pourront", et le représentant de l'entreprise a bien répondu publiquement que c'était en cas de la variabilité du nombre de jours fériés tombant sur les jours de la semaine selon les années. FORCE OUVRIERE ne peut pas accepter en local une interprétation d'autorisation de travailler de façon obligatoire ce qui figure explicitement dans le décompte des jours non travaillés, partie intégrante des contreparties acceptées sur la perte de jours d'ancienneté et de fractionnement (après 10 ans).

Pourquoi une telle insistance de l'employeur à bloquer la mise en application des cycles de l'accord ARTT à Grigny alors que jusqu'à maintenant le recours aux salariés volontaires pour travailler les jours fériés (comme c'est le cas pour les salariés de WE pour les samedis-dimanches) s'était toujours fait sans problème. Serait-ce la volonté, à terme, de banaliser les jours fériés en les rendant obligatoires sur les 3 équipes?

De toute façon, cette demande de l'employeur de glisser dans la mise en place de l'accord ARTT les travaux forcés les jours fériés n'a rien à voir avec l'accord ARTT qui comptabilise ces jours comme non travaillés. Il n'est dit nulle part dans l'accord ARTT que nous avons signé que les jours fériés travaillés de façon obligatoire pourraient être récupérés en jours de repos RTT. Fêter Pâques à la mi-carême, ce n'est plus fêter Pâques. Et fêter le 14 juillet en regardant les étoiles filantes au lieu du feu d'artifice, c'est mépriser notre identité de citoyen.. FORCE OUVRIERE est respectueux des intérêts des salariés à préserver leur vie de famille, leurs loisirs et leurs convictions.

Dépôt CCE Grigny: 8-mars-2000

Responsable de publication: AndréPUJOL

No9

30-novembre-1999

L'ENQUETE AUPRES DES TECHNICIENS DU SECTEUR COMMERCIAL ABOUTIT AUX MEMES CONCLUSIONS

Que pensez-vous des deux présentations d'organisation du travail des techniciens du commercial faites par la direction lors des négociations ARTT le 15 octobre et le 23 novembre 1999?

L'hypothèse no1 du 15 octobre 1999, hors agglomérations, avec des équipes décalées sur 5 jours se retrouve dans l'hypothèse no2 du 23 novembre 1999, dite "dans les agglomérations".

L'hypothèse no2 du 15 octobre 1999, dite "grandes agglomérations" disparaît sans justification. Nous l'avons critiquée en expliquant que des horaires à trous, avec des équipes divisées par 2 les deux tiers du temps (8 jours à 1 équipe et 4 à 2 équipes sur deux semaines), c'était être au service de tout sauf des clients car les machines tombent en panne aléatoirement, en fonction seulement de l'intensité de la consommation et de la vétusté du matériel, et la moyenne quotidienne des pannes et des besoins clients ne varie pas. Si cette hypothèse est enterrée par Coca-Cola, c'est bien, car cela montre que nous avons une société qui se préoccupe des clients quand les syndicats l'alertent sur les dangers.

L'hypothèse no1 du 23 novembre 1999 est nouvelle.

Que pensez-vous de l'hypothèse no2 du 23 novembre 1999 d'organisation du travail des techniciens proposée par Coca-Cola Entreprise dans l'"avant-projet d'accord, première base de discussion" ?

L'hypothèse no2 est excellente, et la meilleure dont Coca-Cola pourrait se doter pour les besoins de ... la concurrence. Elle suppose que les salariés soient célibataires, et même célibataires endurcis. On voit de suite où elle peut mener. Après quelques années chez Coca-Cola Entreprise pour acquérir une formation pratique complète, dès que le salarié aura une vie de famille, il possèdera le curriculum vitae idéal pour être embauché par des concurrents aux horaires plus humains qui cherchent à gagner sur les placements de machines et non sur la fidélisation des clients.

On a entendu lors des négociations des responsables dire ouvertement que le salarié qui prend à 10h30 pourrait être sollicité "avant". Le service du réveil téléphonique garanti par Coca-Cola: génial. On comprend bien aussi avec les "dépassements ponctuels" que la fin du travail à 15h30 ou à 19h00 n'est qu'"en principe".

L'hypothèse no2 avec deux équipes, dont la 2ème commencerait théoriquement à 10h30, ne répond pas aux besoins des clients qui sont, à 10h30, en pleine vente et n'aiment pas trop des interventions. En province, le 10h30 de démarrage de la journée de travail peut devenir arrivée à midi chez le client et donc attente jusqu'à 14h pour la réouverture.

Les horaires décalés d'une semaine à l'autre rendent l'organisation de la vie familiale impossible, car comment aller chercher ses jeunes enfants à l'école si on les retrouve, une semaine sur deux, au commissariat du coin après la fermeture de l'école. Et le fait pour les enfants de voir la vie d'un commissariat français au réel plutôt que celle d'un commissariat américain d'un feuilleton télévisé n'est pas consolant.

Pour la prise des congés, l'organisation en deux équipes demande une charge de travail supplémentaire lors des périodes de congés et bloque par la même occasion la prise des congés aux dates choisies.

Quelles conclusions tirez-vous des hypothèses d'organisation du travail pour les techniciens du commercial présentées par Coca-Cola Entreprise dans son "avant-projet d'accord, première base de discussion" du 23 novembre 1999, quels sont les besoins que vous voyez pour satisfaire les clients, les actionnaires et les salariés et quelle organisation du travail vous paraît répondre à ces besoins ?

Les changements dans les organisations du travail, avec disparition des unes ou apparition d'autres, des qualificatifs d'organisation qui passent d'hors agglomération à "dans les agglomérations" montrent que Coca-Cola, qui sait bien vendre, ne se préoccupe pas assez de ses vendeurs. Vendre des produits, c'est aussi vendre un savoir entretenir et réparer. Le meilleur sportif, si on le stresse, ne remportera pas de médaille.

Coca-Cola veut un "élargissement des plages de services pour les clients", avec une plage horaire plus étendue dans la journée et une réponse aux besoins des clients le week-end.

Pour concilier l'élargissement dans la journée, plutôt que d'une hypothèse no1 du 23 novembre 1999 qui suppose des "dépassements ponctuels" qui nuisent à la vie familiale et plutôt que d'une hypothèse no2 du 23 novembre 1999 qui suppose des "équipes décalées et chevauchantes" qui nuisent aussi à la vie familiale et aux besoins réels des clients, un travail sur 4 jours répond à ce besoin d'ouverture journalière. Si l'on suppose une pause de 30mn qui est un complément indispensable pour diminuer la fatigue de l'amplitude journalière, il est possible d'organiser le travail, soit sur 35 heures/hebdo avec un travail effectif de 8h45, soit sur 38 heures/hebdo avec un travail effectif de 9h30 avec des jours de repos compensateurs ARTT.

Pour concilier l'élargissement dans la semaine, plutôt que des astreintes le samedi ou le dimanche une fois par mois dans les deux hypothèses, il est possible d'organiser un vrai travail de Vendredi-Samedi-Dimanche qui arrange tout le monde, clients, entreprise et salariés. Ainsi on répondrait totalement aux demandes de nos clients: Mc Do, Quick, Gaumont, Pathé, Hôpitaux, etc. La mise en place d'équipes de suppléance permanentes travaillant 24 heures sur trois jours, avec une modulation possible (par exemple 10h le vendredi, 8h le samedi et 6h le dimanche) permettrait, selon les régions et les évolutions des autorisations d'ouverture, de répondre exactement à la charge régionale des dépannages et satisferait non seulement nos gros clients, mais tous les grands magasins qui, en permanence ou occasionnellement, ouvrent le week-end.

Les techniciens du secteur commercial qui travaillent sur le terrain connaissent le mieux leurs clients, leurs contraintes, leurs horaires (ouverture, fermeture, moments propices aux interventions). Ils débutent et finissent leurs journées de travail en fonction des priorités de dépannage et d'intervention. Ils acceptent en l'état actuel une certaine souplesse dans leurs horaires du moment que l'encadrement ne multiplie pas les notes de service, les discriminations, les convocations et les sanctions.

Dépôt CCE Grigny: 30-novembre-1999

Responsable de publication: André PUJOL

No8

4-octobre-1999

REPONSES AUX INTERROGATIONS ACTUELLES DES SALARIES SUR LA NEGOCIATION ARTT CHEZ COCA-COLA ENTREPRISE

Quel est la marche de la négociation ARTT chez Coca-Cola Entreprise?

La négociation sur l'ARTT chez Coca-Cola entreprise ressemble beaucoup au Journal Interne de Coca-Cola qui répète la même chose car il y a eu une petite rayure sur le disque. La direction ne semble pas pressée de donner le petit coup de pouce sur le bras de lecture pour que la négociation se repositionne sur le rail qui progresse au lieu de tourner en rond.

Comment comprendre les tableaux d'organisation du travail présentés par Coca-Cola Entreprise ?

Les 6 hypothèses de travail posté présentées par la direction ont été représentées avec un habillage qui se veut explicatif. On mélange les carottes (temps de travail effectif, temps de pause, temps de présence) avec les navets (temps payé). Mélanger les carottes que sont des durées avec les navets qui sont des rémunérations, c'est le meilleur moyen de prouver ce qu'on veut, sauf l'évidence. Quand on oublie sur les feuilles détaillées de comparer les divers temps (effectif et de pause) à la durée légale du travail qui a comme base 35h en l'an 2000, il est sûr qu'on ne le fait pas sans raison.

Que va devenir la pause postée chez Coca-Cola Entreprise ?

C'est vrai que les employeurs, en signant la Convention Collective des BRSA qui accordait 30 mn de pause payée, ne se ruinaient pas en choisissant certains types d'horaires comme le 3/8 puisque le total des pauses à payer, soit 2h30, était juste ce qui permettait d'arriver de 36h30 de travail effectif à 39, temps légal. Maintenant que la durée légale est de 35, il est sûr que les employeurs qui choisissent 35 heures de travail effectif devront rémunérer effectivement les pauses de 2h30 (ou négocier leur conversion en jours de repos ARTT ou en compte épargne temps comme le permet un accord d'entreprise dans le cadre de la loi Aubry). Une seule chose est certaine: les salariés postés ne vont pas accepter de faire des pauses gratis chez Coca-Cola Entreprise.

Pour reconquérir la confiance des consommateurs après la crise franco-belge, il faut accepter de perdre un peu. Pour reconquérir la confiance des salariés postés après les douches froides des 16 et 23 septembre 99, il faut accepter de respecter l'Article 52 de la Convention Collective. Lors des réunions de négociation qui ont eu lieu sur l'accord national de branche accompagnant la loi Aubry, aucun patron n'a cherché à modifier cet Article 52. Il serait malvenu pour Coca-Cola Entreprise de proposer dans un accord d'entreprise quelque chose d'inférieur aux accords de branche alors que les accords d'entreprise sont faits pour les améliorer. Cet Article 52 a été fait pour donner aux salariés postés une atténuation de fatigue et une compensation financière. Il n'a pas été fait pour faire courir l'âne derrière la carotte.

Sur quelles bases un accord ARTT est-il possible chez Coca-Cola Entreprise ?

Chaque catégorie de salarié ayant participé à des groupes de travail a exprimé des intentions claires et l'enquête publique que nous avons faite montre notamment:

Les salariés postés s'attendent au respect des pauses payées de la Convention Collective et à une organisation du travail la plus régulière possible, tout en ayant la possibilité de souffler un peu individuellement.

Les salariés en journée ont exprimé, pour les services support, la demande de revoir l'ancien usage de 1h de pause à partir de la loi Aubry qui impose désormais 20 mn au moins (pour les salariés qui le souhaitent) et la demande d'horaires individualisés dans certaines plages.

Les salariés du commercial souhaitent des jours de récupération ARTT pouvant être pris, selon les types d'activités, dans les périodes plus creuses au choix du salarié, une meilleure organisation des remplacements et des moyens de communication et de réapprovisionnement plus adaptés au direct ou à la proximité clients.

Les cadres ont manifesté un intérêt pour les jours ARTT et de compte épargne temps récupérant réellement les longues journées de travail effectif, une amélioration des outils mis à leur disposition et une meilleure implication de la direction dans les aléas et difficultés du travail de management.

Quelles suites doit-on attendre de la négociation ARTT chez Coca-Cola Entreprise ?

La suite de la négociation ARTT dépend essentiellement des intentions de Coca-Cola Entreprise. Quelles sont-elles? Pour répondre à cette question, il faut voir quelques signes inquiétants.

L'information écrite et affichée donnée aux salariés est plus importante que celle donnée aux délégations syndicales qui négocient. Nous nous en sommes étonnés et cela persiste.

L'information écrite pour les salariés de la part de l'employeur est normale tant qu'elle n'est pas manipulatrice. Par contre:

1o une information qui n'est pas envoyée aux délégations syndicales en même temps que les affichages n'est pas normale,

2o une information, qui vient du siège, et qui est différente selon les sites n'est pas normale,

3o une information qui rend compte de certaines choses, qui en oublie d'autres et qui en invente en plus n'est pas normale.

Tout cela a certainement une signification car rien de ce qui se fait ou se dit autour des 35 heures ne se fait sans concertation entre le siège et les sites.

Une des synthèses de la direction diffusée dans un site fait état de "divergence" entre les organisations syndicales et Coca-Cola Entreprise. Si la mise en avant de "divergence" signifie que les syndicats défendent des intérêts de ceux de l'employeur, tout le monde le sait déjà car il est normal qu'un employeur défende les intérêts de l'employeur et que les syndicats défendent les intérêts des salariés. Les délégations syndicales et Coca-Cola Entreprise se rencontrent dans le cadre d'une négociation. Les organisations syndicales ne se rendent pas aux réunions ARTT programmées avec Coca-Cola Entreprise pour faire un constat de divergences. Qui dit négociation ARTT dit recherche d'un compromis entre les intérêts de Coca-Cola Entreprise et les intérêts des salariés, tout en respectant les lois Aubry, la Convention Collective des BRSA et l'accord de branche. Il n'est pas possible pour les organisations syndicales de convenir de choses inférieures à la législation.

Coca-Cola Entreprise sait qu'il a intérêt à négocier car une absence d'accord ne permettrait pas à l'employeur d'appliquer les 35 heures en fonction de la marche de l'entreprise. Les organisations syndicales savent les avantages pour l'employeur du nouveau décompte du temps du travail qui résultera d'un accord, mais elles ont intérêt à négocier cet accord pour que les aménagements se fassent en fonction des intérêts des salariés.

Les délégations syndicales ont précisé qu'elles voulaient poursuivre le 7 octobre la négociation ARTT sur l'industriel. Les délégations syndicales sont aux réunions pour aboutir à des textes négociés et pas pour faire étalage de discours (ou de questions) dans le nouveau salon du siège.

SUR LES NOUVEAUX RESEAUX DE VOLS DE PRODUITS DECOUVERTS A COMBS-LA-VILLE

Les récents et nouveaux vols de produits à grande échelle à Combs-la-Ville ne peuvent qu'inquiéter les salariés de Coca-Cola Entreprise. "Avant, Grigny était la bête noire. S'il y a aussi Combs-la-Ville, c'est plus Grigny." "Ca arrive souvent chez Coca-Cola. On entend souvent parler de ça. Ca fait désordre.". "On se prend la tête à sortir des palettes et on nous les vole.". "Je trouve que c'est anormal de voler son entreprise." Les interpellations et arrestations des réseaux avec la complicité de salariés Coca-Cola sont vécues avec soulagement. ".Je suis très content qu'on ait trouvé les personnes qui se sont fait prendre à voler. Heureusement car cela jetait un doute sur tout le monde.". "Les arrestations me font plaisir. Je n'aurais pas pensé que de nos jours les gens continuent à faire des choses comme ça.". "S'il y a des gens malhonnêtes, il est normal qu'ils soient punis.".

Les salariés de Coca-Cola Entreprise ont participé, à une grande majorité, au plan d'actionnariat. Il est normal qu'ils s'inquiètent des économies qu'ils placent. Pourtant, Coca-Cola Entreprise n'informe pas comme elle le devrait sur ces vols en bande organisée alors que ces salariés se sentent éclaboussés dans l'image qu'ils donnent d'eux-mêmes par leur travail quotidien. Les vols à l'usine de Grigny en 1996 par camions entiers n'ont été qu'une affaire locale pour la Direction. Les salariés sont étonnés d'apprendre, par les journaux, que l'affaire vient d'être jugée en Cour d'Appel à Paris alors qu'ils ne savaient même pas qu'un Tribunal avait déjà prononcé des condamnations. Si l'employeur ne se préoccupe même pas d'informer les salariés qui le demandent et s'il n'informe pas non plus les salariés des autres sites, comment s'étonner que les trafics continuent. Les assurances ont bon dos. Avec ce silence de l'employeur sur les vols et ses conséquences, on peut presque se demander si les dommages et intérêts obtenus par Coca-Cola Entreprise ne sont pas une forme de vente "indirecte".

Quand Coca-Cola fait le silence, comment s'étonner que les salariés qui peuvent observer des choses anormales gardent aussi le silence. Coca-Cola a-t-il un plan pour contrôler la quantité des produits qu'il met en stockage comme il en a sur le renfort de la qualité? Il serait temps. Pour améliorer la communication permettant à l'employeur d'être alerté sur les anomalies quantité (pour ce qui échappe aux comptages et écarts de stocks si les arrangements se font au niveau des écritures), il faut aussi modifier certaines méthodes de management car quand on dit aux salariés de s'occuper de leurs affaires, qu'on les menace ou qu'on réduit la communication entre eux, cela permet bien des choses.

Dépôt CCE Grigny: 4-octobre-1999

Responsable de publication: André PUJOL

No7

22-septembre-1999

VOS QUESTIONS SUR LES POINTS DE NEGOCIATION D'AMENAGEMENT ET REDUCTION DU TEMPS DE TRAVAIL DES EQUIPES POSTEES DE L'INDUSTRIEL

La négociation sur l'aménagement et la réduction du temps de travail avance-t-elle?

La négociation avance avec les syndicats qui y participent.

La négociation a été préparée, selon la volonté de tous les syndicats et de l'employeur, par une réflexion d'une partie importante des salariés, choisis d'un commun accord et se réunissant, hors encadrement direct, pour faire remonter les problèmes de leurs métiers. Les délégués syndicaux centraux ou leurs assistants ont pu sillonner la France et rencontrer beaucoup de salariés qu'ils représentent.

Les mondes de travail sont très divers, même si les préoccupations et espoirs se recoupent. La réduction du temps de travail est un formidable enjeu pour les emplois. Elle amène aussi des craintes légitimes car Coca-Cola Entreprise a tardé à trouver des adaptations concertées, se contentant trop souvent des objectifs, missions, et de leurs compléments: lettres recommandées et sanctions.

La négociation est enfin entrée dans une phase concrète, après la phase informative sur la législation autour de la loi Aubry et les conséquences des définitions et des dispositions qu'elle comprend.

Bien sûr, les méthodes de communication de l'employeur avec les syndicats ne changent pas: on présente des hypothèses de 35 heures en voulant que les représentants des salariés s'expriment sans consulter les salariés, ou bien on fait le contraire en affichant dans les sites des documents qui n'ont pas encore été présentés aux syndicats.

Comment analyser les différentes hypothèses d'organisation horaire faites par l'employeur ?

Les propositions faites tiennent compte, sauf la 1ère, d'un des principes fondamentaux de Coca-Cola entreprise précisé lors des négociations: "favoriser l'équilibre entre vies professionnelle et personnelle".

Les usines ne sont rentables qu'avec un fonctionnement des équipements sur 7 jours puisque l'investissement sera amorti plus rapidement et que des équipements nouveaux et sécurisés pourront les remplacer alors.

Ce dont les syndicats ont bien convenu jusqu'à aujourd'hui, c'est que la meilleure façon de préserver la vie familiale est de réserver le travail du samedi et dimanche aux salariés qui s'y porteraient volontaires, soit en passant de semaine en suppléance, soit en concluant un contrat d'embauche de suppléance.

Les syndicats n'ont pas manifesté le souhait de supprimer le Week-End pour que l'ensemble du personnel tourne sur 7 jours car cela ne crée qu'un dimanche de congé sur deux.

Les syndicats n'ont pas non plus manifesté le souhait de réduire le temps de travail de 35h uniformément à la semaine, ce qui créerait un cycle infernal avec des horaires variables chaque jour.

La seule solution restante est un horaire modulable avec des semaines de 5 et 4 jours. Les propositions de l'employeur sont des variantes de semaines 4 et 5 jours qui évitent toutes de porter atteinte au Week-End et à des horaires variables chaque jour. Les salariés, selon les réponses à l'enquête publique que nous avons faite, préfèrent des jours de repos en plus fixés d'avance car ils craignent de ne pas être totalement libres de prendre des jours individuellement quand ils le voudraient puisque l'employeur doit tenir compte du fonctionnement de l'équipe. Par contre, des possibilités de jours de repos ARTT en plus de temps en temps intéressent les salariés.

Pour le travail posté 3/8, le temps de travail va-t-il être réduit au 1er janvier de l'an 2000?

Actuellement, en travail posté 3/8, le salarié effectue 36,50h de travail effectif par semaine et il a droit à 30mn de temps de pause payée par jour, soit 2,50h. Au total, son horaire en temps de présence est de 36,50 + 2,50 = 39h.

Au 1et janvier de l'an 2000, les différentes propositions de l'employeur présentées aux syndicats lors des négociations sont un travail posté de 35h de travail effectif par semaine en moyenne annuelle (30h de travail effectif sur 4 jours + 2 fois 37,5h de travail effectif sur 5 jours = 105, soit 105/3 = 35h de travail effectif). Tout salarié en travail posté a droit d'après l'Article 52 de la Convention Collective à 30mn de pause pour "un horaire quotidien ininterrompu de huit heures au moins" (c'est-à-dire n'ayant pas deux périodes de travail à deux moments de la journée) et à 20mn de pause pour un horaire de 6h à 8h. Pour une semaine de 5 jours, il y a 2,50h de pause et pour une semaine de 4 jours, 2, soit 7/3= 2,33h (=2h20mn). Au 1er janvier de l'an 2000, avec les propositions de l'employeur de semaines alternées "5+5+4", le salarié posté 3/8 aura une présence dans l'établissement de 35 + 2,33 = 37,33h (= 37h 20mn).

En définitive, le salarié posté 3/8 va avoir un temps de travail effectif réduit de 1h30/semaine en moyenne annuelle et un temps de présence réduit de 1h40 mn pour par rapport à 99.

Pour le travail posté 3/8, le salaire va-t-il baisser pour les salariés par rapport à 99?

Pour les salariés en poste 3/8 en 99, l'accord collectif national de branche prévoit que "la RTT se réalise en préservant la rémunération de base des salariés en bénéficiant" et l'employeur s'est engagé au "maintien du salaire de base". L'accord collectif national de branche n'entraînera donc pas de baisse de salaire de base pour les salariés qui auront vu leur temps de travail réduit, alors que la loi Aubry imposait une durée légale de travail en baisse de 4h (35h au lieu de 39) sans rien dire sur les conséquences salariales. L'Ordonnance no 82-41 du 16 janvier 1982 laisse à "la négociation entre les partenaires sociaux" le soin de déterminer les effets sur la rémunération des salariés qui pourraient résulter d'une baisse de la durée du travail qui aurait "des effets attendus sur l'emploi".

Que deviennent les pauses pour les salariés en travail posté 3/8?

Les pauses sont un "droit" qui est prévu par notre Convention Collective Nationale signée par les Fédérations syndicales CFDT, FO, CFTC et CGC.et les tentatives de priver les salariés de ce droit sont illégales. Ces pauses sont une disposition obligatoire créant une coupure pour ne pas aggraver les risques d'accident par inattention qui pourraient résulter d'un casse-croûte pris sur la machine. Il est à noter que pour la Convention Collective, ce temps de pause dans les équipes postées est un temps de pause "pour casse-croûte".

Ces pauses sont un "droit à un temps payé" et les modalités de paiement se font en référence à la durée légale de travail qui sera de 35h au 1er janvier de l'an 2000. Si l'employeur ne souhaite pas abaisser le temps de travail effectif dans le cadre de la semaine et choisit une base de 35h de travail effectif, il n'a que deux alternatives puisque le temps légal de travail de 35h est identique au temps de travail effectif. Ce temps de pause devra être soit payé, soit compensé puisque la loi Aubry prévoit des possibilités par accord de jours de repos ARTT pour tout cumul de dépassement de l'horaire légal de 35h. Il appartient aux syndicats qui négocient de défendre ce droit des salariés.

Le salaire des salariés postés 3/8 va-t-il varier selon les mois avec des semaines à 4 jours et des semaines à 5 jours ?

L'Accord national interprofessionnel du 10 décembre 1977 a mensualisé la rémunération des salariés, ce qui signifie qu'indépendamment "du nombre de jours travaillés dans le mois", le calcul de la rémunération mensuelle se fait en multipliant le tarif horaire par l'horaire légal moyen, (ou l'horaire convenu par accord s'il est supérieur à 36h dans le cas du travail d'équipes de suppléance). Que le salarié ait dans le mois des jours de congés, des jours de repos dans le cadre d'un horaire modulé ou des jours de repos ARTT dans le cas d'un horaire annualisé, le salaire mensuel reste identique si le salarié effectue les jours de travail de son contrat.

Dépôt CCE Grigny: 22-septembre-1999

Responsable de publication: andré PUJOL

No6

15-septembre-1999

LA NEGOCIATION SUR L'AMENAGEMENT ET LA REDUCTION DU TEMPS DE TRAVAIL CHEZ COCA-COLA ENTREPRISE

Où en est la négociation sur l'aménagement et la réduction du temps de travail?

Plusieurs réunions ont déjà eu lieu où les différentes parties ont précisé leurs motivations et où les principes des deux lois Aubry ont été examinés au regard de l'activité particulière de notre entreprise. Sept réunions sont encore programmées jusqu'en novembre.

A quoi va aboutir la négociation sur l'ARTT chez Coca-Cola Entreprise?

La réduction du temps de travail est une obligation incontournable puisque c'est une nouvelle loi du travail, et l'application sera en oeuvre à partir du 1er janvier de l'an 2000.

A cette obligation de réduction du temps de travail s'ajoute une incitation à la négociation entre l'employeur et les syndicats pour l'aménagement en tenant compte des besoins de l'entreprise et des salariés.

Ces besoins ont été identifiés d'un commun accord dès 1998: "Il sera examiné au regard de la loi nouvelle les différentes possibilités en poursuivant l'objectif d'éviter d'augmenter les contraintes des salariés, de prendre en compte leurs aspirations sans pour autant dégrader les résultats économiques de l'Entreprise." (Accord salarial 1998)

En clair, il s'agit pour les deux partenaires, employeur et syndicats, de tenir compte du client qui conditionne par ses achats la pérennité de notre travail, des actionnaires qui soutiennent financièrement le développement et les risques de l'entreprise et des salariés qui au delà de la vie d'entreprise ont une vie privée qu'ils souhaitent avec raison préserver et améliorer.

Des points sont-ils déjà acquis dans les réunions de négociation qui ont eu lieu?

Chaque partie est consciente que l'activité des soft drinks obéit à des demandes des clients qui, au delà des habitudes alimentaires, dépendent des saisons, du temps qu'il fait et de la différence entre les températures minimale et maximale de la journée.

Des garanties ont été données par l'employeur sous réserve de la conclusion d'un accord, le "maintien du salaire de base. Cet engagement signifie que le passage de 38h00 à 35h00 n'entraîne pas de réduction mécanique des éléments qui composent le salaire de base. Ces éléments correspondent à des parties fixes permanentes et récurrentes du salaire qui sont:

- la 1ère ligne du bulletin de paye,

- la prime d'ancienneté,

- le 13ème mois."

Ces garanties montrent que les inquiétudes qui s'étaient manifestées parmi les salariés étaient vaines.

Lors de la dernière réunion, des syndicats ont précisé qu'ils souhaitaient que l'employeur s'engage sur le respect des accords existants au sein de Coca-Cola Entreprise et que plus tôt des garanties seront données par l'employeur, meilleur sera le climat de la négociation et le dialogue.

Coca-Cola Entreprise veut-il signer un accord sur l'aménagement et la réduction du temps de travail ?

Les salariés pouvaient légitimement se poser la question au début de 1999, puisque le début des discussions préliminaires, qui avaient été demandées par les syndicats en 98, était retardé de mois en mois. La conclusion d'un accord sur les groupes de travail s'est faite aussi avec des réunions tellement espacées qu'on pouvait encore se poser la question. Les motivations de l'employeur étaient aussi peu compréhensibles et changeantes: au départ l'employeur annonçait ne pas être intéressé par les aides gouvernementales, puis qu'il ne les excluait plus et enfin, n'en parlait plus. Aujourd'hui, Coca-Cola Entreprise a défini avec les syndicats un calendrier de travail enfin concret, s'est engagé à présenter et discuter des textes de quasi-accord et a manifesté son intention de vouloir signer un accord au plus tôt pour novembre 1999.

L'ENQUETE PUBLIQUE DE FORCE OUVRIERE SUR LES 35h CHEZ COCA-COLA ENTREPRISE

Quels avantages les salariés voient pour eux et l'entreprise à un aménagement et une réduction du temps de travail?

Les réponses à notre enquête publique se recoupent très souvent.

Pour eux-mêmes les salariés voient "une meilleure gestion de leur vie privée, de leurs loisirs", "plus de temps libre pour eux et leur famille", "plus de vie familiale", "plus de repos, de détente, de loisirs".

Pour l'entreprise, les salariés voient qu'"un aménagement doit favoriser une amélioration des conditions de travail", "beaucoup moins d'accidents de travail", "une meilleure adaptation sur le poste de travail", "moins de fatigue apporte une meilleure efficacité, un meilleur rendement", "une baisse sensible du nombre d'heure diminuerait la fatigue et améliorerait le rythme biologique du sommeil, avec augmentation de la force de travail en qualité, quantité et motivation", "une meilleure performance de l'entreprise en terme de production".

Quels aménagement et réduction du temps de travail les salariés jugent profitables pour eux?

La crainte évidente est que l'employeur demande aux salariés de "fournir en 35 heures la valeur de travail qu'il demandait en 38 heures auparavant", Il y a constat que "la création d'emplois est l'intérêt de tous".

Au niveau du type de diminution "une réduction d'heures étalées dans le temps (une heure par-ci, une heure par-là) ne serait pas bénéfique", "une journée de travail commencée, qu'elle soit de 7, 8h ou 9h est une journée consommée".

Pour les salariés qui travaillent en 3/8, la piste de solution la plus demandée est "avoir un week-end de 3 jours". Par contre, les salariés en 3/8 disent pour les jours de repos épargnés "je suis contre", "ces jours sont à prendre sous certaines conditions peu avantageuses avec risque de jours bloqués dans des périodes qui n'intéressent pas les salariés".

Pour les salariés en horaire journée, "il est évident que l'on peut envisager un système plus souple". La priorité paraît "une réduction conséquente du temps de présence de 9h à l'heure actuelle, qui n'engendre qu'une fatigue en fin de journée et une baisse d'efficacité", "pour le travail en journée, il serait tout à fait souhaitable, pour les salariés qui le désirent, d'envisager une pause repas de 30 minutes", "cette pause réduirait le temps de présence dont l'inconvénient majeur est la fatigue de la longue journée qui n'allonge pas le temps de travail".

Dans le cadre des groupes de travail, la demande de possibilité d'horaire individualisé a été faite dans les fonctions support avec une plage fixe obligatoire dans la journée et des plages mobiles pouvant être choisies par le salarié en arrivée ou en départ. Cette réclamation a été entendue par Coca-Cola Entreprise qui l'a introduite comme élément dans les documents remis lors de la dernière réunion de négociation de l'ARTT.

LES NOUVEAUX DROITS ET DEVOIRS DES SALARIES

La définition du temps de travail effectif est introduite dans le Code du travail par la loi Aubry. Quelles conséquences en résulte-t-il pour les salariés ?

Le Code du travail ne définissait, avant la loi Aubry, la durée du travail que par l'exclusion "du temps nécessaire à l'habillage et au casse-croûte".

La loi no 98-461 du 13 juin 1998 (1ère loi Aubry) insère dans l'article L.212-4 du Code du travail un nouvel alinéa: "La durée de travail effectif est le temps pendant lequel le salarié est à la disposition de l'employeur et doit se conformer à ses directives sans pouvoir vaquer librement à des occupations personnelles".

Cette définition est une avancée intéressante puisqu'elle est moins restrictive que la Directive européenne du 23 novembre 1993 sur l'aménagement du temps de travail. Etre "à la disposition de l'employeur et se conformer à ses directives sans pouvoir vaquer librement à des occupations personnelles" (Loi Aubry) est bien différent de être "à la disposition de l'employeur, dans l'exercice de son activité ou de ses fonctions" (Directive européenne).

Pour notre entreprise où les commerciaux constituent une majorité des salariés, il n'est plus possible de considérer que l'on commence à travailler dès lors qu'on arrive chez le premier client.

En pratique, la notion de temps de travail effectif sert à déterminer la durée du travail quotidien, ce qui permet:

1o de calculer les droits à congés payés,

2o de calculer la durée maximale du travail quotidien et hebdomadaire,

3o de calculer les heures supplémentaires,

4o de calculer le repos quotidien entre deux jours de travail,

5o de calculer, selon la 1ère loi Aubry, la réduction de travail effectif de 10% pour les entreprises qui souhaitent, dans le cadre d'un accord, obtenir des aides gouvernementales sous réserve de 6% d'embauches par rapport à l'effectif concerné par la réduction du temps de travail.

La définition du temps de pause est introduite dans l'accord national de la branche des eaux embouteillées et boissons rafraîchissantes sans alcool et de bière. Quels avantages en résulte-t-il pour les salariés ?

L'horaire de travail est composé du temps de travail et du temps de repos selon le Code du travail, articles L 620-2 et R 620-2. Cet horaire de pause (si la pause est déterminée par l'employeur) doit être affiché.

L'accord de branche rappelle ces dispositions légales et les précise. Il indique que le temps de pause "est identifié dans l'horaire collectif de travail". Il encadre aussi sa pratique, dans le cas où cet horaire de pause n'est pas affiché: "Lorsque le moment de la pause n'est pas déterminé, le salarié fixe le moment de celle-ci au regard de ses souhaits et des impératifs de bon fonctionnement de l'entreprise". En précisant que "les salariés utilisent à leur convenance le temps de pause pendant lequel ils n'exercent plus leur travail", l'accord de branche définit clairement les droits des salariés (et les devoirs de l'employeur).

La loi Aubry a introduit aussi dans le Code du travail un alinéa à l'article L 220-2: "Aucun temps de travail ne peut atteindre six heures sans que le salarié bénéficie d'un temps de pause d'une durée minimale de vingt minutes, sauf disposition conventionnelle plus favorable fixant un temps de pause supérieur".

Cet alinéa est d'application immédiate, à la différence de celui sur la durée légale de travail de 35 heures qui n'est obligatoire qu'à partir du 1er janvier de l'an 2000.

Cet aménagement de l'horaire du travail concernant tous les salariés est nouveau dans le code du travail.

Une disposition sur des pauses obligatoires ne figurait auparavant que dans des conventions collectives et pour le travail posté. Notre Convention Collective Nationale des activités de production des eaux embouteillées et boissons rafraîchissantes sans alcool et de bière précise que dans une "équipe ayant un horaire quotidien ininterrompu de huit heures au moins, ce personnel a droit à un temps payé qui ne pourra pas être inférieur à trente minutes pour casse-croûte". Entre 6h et 8, ce temps payé est de 20 minutes. Ce temps de casse-croûte obligatoire et payé est une disposition qui devra s'appliquer aussi à partir du 1er janvier de l'an 2000. La réduction du temps de travail effectif de 36h30 à 35h en équipe va donc créer un plus pour les salariés. Quand l'horaire légal était de 39 heures, l'employeur pouvait dire que le supplément en pause était déjà payé pour les équipes puisque les salariés ne faisaient que 36h30. Quand l'horaire légal sera à 35 heures, l'employeur sera obligé de payer ce temps en plus de l'horaire légal.

Pour les salariés en journée, la législation ne précise rien à part l'obligation de pause de 20 minutes. Dans les groupes de travail, l'imposition de présence de 43 heures par semaine pour 38 heures seulement de travail effectif a été caractérisée comme n'amenant qu'une fatigue inutile à la longue, n'apportant (sauf pour ceux qui sortaient pour déjeuner chez eux) souvent qu'une cassure du salarié dans l'élan de son travail. Pour l'entreprise, le travail des salariés en journée ne peut être continué que par eux-mêmes et l'urgence de certaines tâches certains jours n'est pas compatible avec les heures supplémentaires qui s'ajoutent physiologiquement au temps de présence et non au temps de travail effectif. Si deux heures supplémentaires sont faites puisque la durée maximale journalière de travail est de 10 heures, le salarié fait physiologiquement 11 heures de présence (presque la journée de travail en équipe de suppléance). Dans la mesure où la loi Aubry vise à éviter d'avoir à payer des heures supplémentaires (en reportant en jours de repos ARTT l'accumulation des heures déjà faites en plus au fil des semaines), cette souplesse devrait être saisie par l'employeur comme une opportunité pour revoir la contrainte de la pause d'une heure (sauf pour les salariés qui souhaiteraient la conserver) qui ne profite à personne.

Dépôt CCE Grigny: 15-septembre-1999

Responsable de publication: André PUJOL

No5

7-juillet-1999

LA CRISE FRANCO-BELGE DE COCA-COLA

La crise à propos des canettes de boissons Coca-Cola d'Anvers et Dunkerque est passée. Pas les conséquences qui sont graves pour notre entreprise et l'image de marque des produits que nous fabriquons et vendons, et pour notre intéressement à l'expansion de l'entreprise où nous travaillons.

Les médias nationaux ou régionaux se sont déchaînés, à croire qu'ils jouaient à qui cracherait le plus loin contre Coca-Cola. Même un journal local s'y est mis en accusant notre boisson d'"intoxiquer les enfants". Après l'Occupation, un journal politique national distillait déjà sa haine contre Coca-Cola en l'accusant de droguer (à la cocaïne) les enfants.

Coca-Cola a-t-il tiré les leçons de la pollution des eaux Perrier en imaginant un plan de gestion d'une crise semblable? Apparemment pas puisqu'il a fallu attendre les experts venus d'urgence des Etats-Unis pour commencer à informer correctement les consommateurs et les salariés (ces derniers étant assaillis dans la rue, les magasins et les centres commerciaux de questions par les consommateurs). Le comble est que les premières affiches informant les consommateurs, posées sur les distributeurs automatiques, soient venues de l'extérieur de Coca-Cola (texte en encadré). Faute d'avoir pris des mesures conservatoires d'arrêt des productions de Dunkerque et d'une information centrée sur les boîtes, l'ensemble de la maison Coca-Cola a été touché et la baisse observée concerne tous les produits.

Finalement, c'est le problème de la communication qui est posé. Coca-Cola Entreprise fait gérer sa publicité par une entreprise Coca-Cola indépendante et tant qu'on a à faire à des spectateurs ou des passants, les messages sont souvent magiques, surprenants, géniaux, osés, libérateurs. Par contre, dès qu'on a à faire à des consommateurs concrets, la communication laisse à désirer.

Quand le COP est le nerf de la guerre chez Coca-Cola, il ne faut pas s'étonner si la course aux économies de bouts de chandelles risque de mettre en péril des marchés ou de mécontenter les clients jusque là fidèles. Quand le management se préoccupe de verrouillage de l'activité avec de la suspicion partout, quand on transforme les salariés en fonctionnaires et qu'on veut optimiser leur travail sans les consulter, il ne faut pas s'étonner si la productivité de chaque salarié n'est pas à la hauteur du plan de progression des ventes.

Les salariés savent que c'est leur travail qui produit des richesses. Si on inverse le discours en disant que ce sont les actionnaires qui font vivre les salariés, on aura des plans de production ou de vente qui ne sont qu'ascendants, sans dents de scie ou sans palier, des chiffres exigés et donc des chiffres retravaillés, des engueulades, des sanctions, de la mauvaise humeur, de la paranoïa parce que la réalité n'est pas comme le prévoit le plan ascendant. Et, si la réalité n'est pas comme le prévoit le plan, il faudra rechercher les diables (des salariés) qui ne font pas des heures supplémentaires gratuites ou qui ne font pas plus de clients avec moins de moyens.

La politique de communication de la direction de Coca-Cola envers les consommateurs concrets est semblable à celle qu'elle a vis-à-vis de ses salariés. Le nouveau journal-téléphoné Coca-Cola est une bonne idée, innovante et qui mérite de vivre longtemps après la crise. Avec peut-être un peu moins de "très, très, très" ou de slogans de la Compagnie quand on interroge des responsables.

La leçon de modestie de la première publicité de crise de Coca-Cola, c'est bien. La direction a compris que quand le navire prend eau, il faut rassembler tout l'équipage pour sauver le navire. Quand la tempête sera passée, ce ne sont pas les brimades et les mises aux fers qui feront avancer le navire plus vite que le vent.

FORCE OUVRIERE A CLAMART-LE PLESSIS ROBINSON

A Clamart, Force Ouvrière a connu lors des élections de septembre 98 une progression de 30% par rapport à celles d'avril 96.

Cette avancée traduit l'espoir des salariés dans le dynamisme de nos élus et représentants à défendre les intérêts particuliers et collectifs de ceux qui nous demandent assistance ou aide.

FORCE OUVRIERE A GRIGNY-FLEURY

A Grigny, le pourcentage des voix exprimées par les salariés tous collèges confondus pour les listes syndicales Force Ouvrière a confirmé en 99 comme en 97 son premier rang, traduisant la stabilisation de la confiance des salariés.

Les salariés n'ont pu qu`apprécier l'information régulière de nos élus et représentants, leur dévouement pour tout service ou réclamation, leur responsabilité pour la défense de leurs intérêts concrets face à toute situation.

Dépôt CCE Grigny: 7-juillet-1999

Responsable de publication: André PUJOL

No4

26-mai-1999

L'ACCORD D'INTERESSEMENT 1999-2000-2001 NOUS INTERESSE

En signant un contrat de travail, le salarié s'engage sur un salaire et un poste, mais aussi pour une durée indéterminée. C'est-à-dire jusqu'à sa retraite si les deux parties y trouvent avantage. Au delà du poste et du salaire prévus (sans exclure leur évolution par formation et augmentation salariale), c'est donc un emploi stable. Et qui dit stabilité de l'emploi, dit développement de l'entreprise, progression de ce qu'elle vend.

Depuis un mois, des négociations ont lieu sur le renouvellement d'un accord d'intéressement pour 3 ans (1999-2000-2001). Pour la première fois depuis longtemps, l'employeur n'éprouve pas le besoin de convoquer dramatiquement les salariés pour leur démontrer par A + B que les propositions de l'employeur sont meilleures que celles des syndicats. L'employeur ferait-il un pas vers la défense de l'intérêt des salariés?

L'employeur proposerait d'abandonner l'objectif du volume des ventes et de ne garder que l'objectif du C.O.P. Est-ce une bonne chose? Oui si on ne regarde qu'à court terme pour avoir du cash en prime d'intéressement une fois par an. Non si on regarde à moyen terme puisque cela peut avoir des conséquences en stagnation des ventes, stagnation des salaires, aggravation des conditions de travail et de sécurité, investissements retardés et non prioritaires.

Le pourcentage de la masse salariale qui serait distribué au delà des 13% est théoriquement une bonne chose et est la conséquence directe de la mobilisation par pétition des salariés dont nous avons pris l'initiative en 1996 sur les sites de Clamart et Grigny. Encore faut-il que les objectifs (qui sont des prévisions d'augmentation par rapport à l'année précédente) soient réalistes au regard des moyens donnés. Un objectif basé sur une valeur sûre actuellement de C.O.P. est aussi une bonne chose. Le problème est qu'un intéressement basé sur le seul C.O.P. comporte de nombreux dangers pour tout ce qui n'est pas profit de l'entreprise.

Les groupes de travail sur l'aménagement et la réduction du temps de travail ont montré que l'encadrement d'une usine pouvait perdre une moyenne d'une heure par jour avec la possession de simples "bips" qui le fait quitter une tâche pour aller dans un bureau répondre de suite à un appel qui n'est pas obligatoirement urgent (mais qui le devient à cause du temps de déplacement). Ces groupes de travail ont montré que les heureux possesseurs de certains téléphones portables dans le commercial ne pouvaient pas être appelés par les clients ce qui obligeait la base à prendre et à répercuter les demandes sans dialogue direct. Quelle est la cause de ces retards sinon des non investissements pour ne pas porter atteinte au C.O.P.? Si pour avoir un bon intéressement en fin d'année il faut se serrer la ceinture en salaire pour ne pas faire trop chuter le C.O.P, pourra-t-on encore dire que le cash d'un intéressement-C.O.P seul est un bon choix (surtout quand dans certains groupes de travail on n'hésite pas à dire qu'une réduction du temps de travail maximum selon la loi Aubry porterait atteinte aux bénéfices)? Si on tend à développer prioritairement les seules ventes à forte marge ou à les abandonner aux concurrents, sous prétexte de priorité financière, ne risque-t-on pas d'être absent des lieux où se pérennise le choix de nos produits ou où il se découvre? Si on privilégie dans l'entreprise, avec un intéressement-C.O.P seul, la réflexion qui fait économiser immédiatement ou qui fait gagner plus immédiatement, nous savons qu'on va privilégier la polyvalence dans le travail (qui n'est bonne que comme complément ponctuel ou moyen d'évolution individuelle) avec l'abandon de la compétence actuelle, des calculs de routes avec diminution des temps de transport comme axe directeur et non la satisfaction du client, des conditions de travail et de sécurité qui empirent parce que leur allègement n'est pas rentable. Si le seul C.O.P guide la marche de l'entreprise, ne risque-t-on pas de voir des décisions prévisionnelles de progression du rendement des lignes de production porter atteinte à la maintenance préventive des équipements ou à la qualité des produits finis avec ensuite de fins calculs pour ne pas trop faire chuter le booster avec risque de mécontentement des salariés? Alors que nous savons depuis le rachat de la S.P-S.R.B.G. par Coca-Cola Beverages que le développement des emplois est profitable pour maintenir notre position "Always" sur le marché et la bouteille Coca-Cola comme produit quasi obligé dans le caddie de la ménagère (ou du mari), veut-on naviguer à contre-courant?

Est-il vrai qu'un objectif basé sur le développement des ventes n'est plus rentable? Les groupes de travail sur l'aménagement et la réduction du temps de travail ont permis, à défaut de chiffres réels sur les heures supplémentaires pour l'encadrement par exemple, de savoir que les prévisions du vending étaient de doubler ses ventes en 4 ans. N'y aurait-il pas là quelque chose qui peut intéresser les salariés pour un objectif volume des ventes?

LES GROUPES DE TRAVAIL ARTT CHEZ COCA-COLA ENTREPRISE

Comment ont été constitués les groupes de travail ARTT? Pourquoi les volontaires n'ont pas été choisis comme auparavant?