|
|
NOUS SOMMES SUR LE MEME BATEAU, MAIS NOUS NE VOULONS PAS ETRE SUR UNE GALERE! (Deuxième partie) - LE BOOSTER SE MARIE-T-IL AVEC DE BONNES CONDITIONS DE TRAVAIL?
|
L'amélioration des rendements nous intéresse:
Vouloir améliorer les rendements d'une machine, ce peut-être l'intérêt commun d'un employeur et des salariés d'une usine. Plus les machines tournent sans ajustage, déblocage ou recyclage, meilleures sont les conditions de travail et de sécurité puisque les salariés ne font qu'alimenter et surveiller avec des auto-contrôles leurs performances.
Le booster est-il intéressant?
Mais dès l'instant où on veut avoir obligatoirement un chiffre de rendement déterminé (=booster), il n'y a pas mystère, si on veut cette fin, il faut s'en donner les moyens, sinon les jours où les chefs s'arrachent les cheveux devant les chiffres booster sont les jours de galère pour les salariés: production, maintenance, qualité.
La priorité des problèmes:
Identifier et régler les problèmes principaux, c'est une bonne idée, mais tout le problème est comment on choisit ces problèmes. Est-ce ceux qui génèrent les plus longs temps de panne, ceux qui génèrent le plus de plaintes consommateurs ou ceux qui génèrent les plus mauvaises conditions de travail? On peut être assuré qu'un Comité de Direction Usine choisira les deux premiers en priorisant les contacts consommateurs quand ils privilégient un type de défaut et en se consacrant au longs temps d'arrêt si les consommateurs sont moins pressants. Le problème est que les conducteurs machine préfèrent qu'on s'occupe d'abord de la galère de leurs conditions de travail, donc d'une foule de petits problèmes qui font que la surveillance de la qualité des produits n'est pas aussi bien assurée s'il faut ajuster, débloquer et recycler continuellement. Un employeur est-il capable d'écouter cette demande des opérateurs?
Les réunions d'équipe écoutent-elles les salariés ou sont-elles des lieux où ils écoutent?
Pour écouter la demande des opérateurs, il faut d'abord l'entendre et si les réunions d'équipe, qui sont légalement sensées permettre de faire remonter les problèmes de conditions de travail pour les améliorer, sont des conférences ou des séances de transparents, il est sûr que les comptes-rendus n'en parleront pas. Vouloir supprimer un cahier de consignes, c'est aussi ne pas vouloir écouter les problèmes, ne pas vouloir qu'ils soient transmis aux autres équipes et s'assurer qu'on ne fera pas de faute par défaut de consignes du manager: le top de l'incommunication!
Où les salariés se rattrapent avec la Délégation du personnel:
L'employeur a une deuxième chance, la Délégation du personnel ou le Comité d'établissement. Si les chefs évitent les réclamations des salariés eux-mêmes, le Directeur ne peut éviter de les entendre par l'intermédiaire des élus dans les instances représentatives. Les délégués n'inventent pas les questions des salariés et ils ne les posent pas pour embêter l'employeur. Si le pourcentage des questions concernant les conditions de travail et de sécurité prédominent, c'est forcément un indicateur du climat social et si un syndicat dit qu'il y a un malaise, c'est forcément qu'il y en a un.
La fin des blouses blanches?
Tout le problème est: l'employeur veut-il régler le malaise ou non? Dans l'usine SPBG, les salariés avaient une direction et un management qui décidait de tout et qui passait son temps à remplir des cahiers de consignes. Coca-Cola a mis fin au règne des blouses blanches et a introduit, avec les procédures ISO et TCCQS, une autonomie et une responsabilisation des salariés. En tout cas, une situation intermédiaire où un manager écrit une procédure et cherche à la discuter n'est pas acceptable si la base de ce qui est écrit porte atteinte à la sécurité des salariés. Manager, c'est commencer par enquêter.
Parler sans enquêter est-il la règle?
Cette méthode de management s'applique partout: je te fixe tes objectifs et on discute, je te fixe le temps que tu as pour faire une mission et on discute, je te fixe le nombre d'erreurs que tu ne dois pas dépasser dans l'année (c'est-à-dire zéro) et on discute, je te fixe le rendement que tu dois atteindre et on discute. Le seul défaut est qu'un chef ne peut pas penser à la place de ses subordonnés: tout simplement parce qu'il voit des choses de son bureau et pas sur le terrain, tout simplement parce qu'au mieux il voit mais qu'il ne fait pas.
Dépôt CCE Grigny: 18-juin-2003
|
Responsable de publication: André PUJOL
|
|
|