|
|
NOUS SOMMES SUR LE MEME BATEAU, MAIS NOUS NE VOULONS PAS ETRE SUR UNE GALERE! (Première partie) - L’ORGANISATION DE L’USINE PERMET-ELLE D’AMELIORER LES RENDEMENTS?
|
Nous voulons bien, avec Coca-Cola, partir à la conquête du marché français des soft-drink si le bateau est une Caravelle, mais s'il est une galère, non merci!
Le taux mécanos/ligne:
La base d'une bonne marche d'une usine, c'est les conducteurs machine. La base d'une amélioration de son rendement, c'est les professionnels de maintenance. Pour faire face aux demandes plus fortes des clients lors de la belle saison, l'employeur engage plus de lignes de production. Et pour faire face à ce surcroît d'activité, il se donne les moyens en embauchant des intérimaires. Et paradoxalement, c'est tout le contraire avec le service maintenance. Le taux de professionnels de maintenance diminue par ligne et comme c'est la belle saison, les salariés souhaitent légitimement profiter avec leur famille des beaux jours en posant des vacances. Et comme on n'embauche pas de mécanos intérimaires parce que ce serait plutôt contradictoire, le taux de mécanos par ligne chute doublement quand on a le plus besoin de produire des bouteilles. L'employeur connaît le planning des congés de maintenance puisqu'il est établi au plus tard le 28 février. Tout le problème est quel sont les moyens que se donne un Directeur (ou quels moyens Coca-Cola lui donne) pour adapter les effectifs de la maintenance aux réparations des machines.
Tableaux et courbes de pannes:
Si on regarde des graphes du total d'arrêts machine sur l'année, du moins pour des pannes qui ne dépendent que de nous, on doit certainement voir une courbe de Gauss avec des taux de pannes proportionnels aux engagements de lignes. Bien sûr, il peut y avoir des irrégularités, mais en superposant les trois dernières années, la courbe doit être parlante. Quand on comptabilise les temps d'arrêt machine, on a le temps de la réparation plus le temps d'attente du mécano s'il est occupé sur une autre machine. Si on cherche la machine qui produit le plus de temps d'arrêt en y intégrant les temps d'attente, on risque de fausser les priorités. La seule souplesse qu'ont apportée les précédents Directeurs, c'est de créer des postes où des premiers niveaux de maintenance pouvaient être faits: professionnel soufflage et professionnel emballage.
Du côté du professionnel soufflage:
Du côté du professionnel soufflage, les tâches de maintenance premier niveau étaient il n'y a pas si longtemps plutôt occupées à faire les perchistes avec un convoyeur aérien et un stockeur de bouteilles qui ont été depuis abandonnés. Avec la mise en place des chefs d'équipe soufflage, on en a profité pour ne pas augmenter les effectifs en diminuant le nombre des professionnels soufflage. Même si l'emploi de robots transporteurs de palettes de préformes a soulagé les conditions de travail, la diminution des effectifs réduisait quasi les professionnels soufflage à des conducteurs machine puisque la maintenance premier niveau n'avait plus de temps libre. Avec le remplacement du chef d'équipe soufflage absent par un professionnel soufflage, c'était aussi 8 semaines sur 52, soit 15% de travail en remplacement. Le temps libre diminuait encore plus, même avec une seule ligne d'embouteillage en production.
Du côté du professionnel emballage:
Du côté du professionnel emballage, si on regarde le temps où ces salariés remplacent des collègues sur les machines, on voit que les tâches de réglages et de changements de formats sont amputées. Mais si les problèmes ne sont pas réglés pour les conducteurs machine, c'est une journée de galère avec ajustage, déblocage et recyclage assurés. L'idée de faire des professionnels emballage des aides des professionnels maintenance était bonne puisqu'à défaut de recrutement d'un effectif maintenance adapté aux lignes de production, un soulagement sur les réglages simples permettait de mieux assurer la maintenance préventive et corrective proprement dites.
La polyvalence des mécanos:
A défaut d'augmenter les effectifs maintenance, l'employeur a demandé aux professionnels de maintenance d'être polyvalent sur d'autres zones en récompensant cette polyvalence. Dépanner ailleurs, pourquoi pas, mais être performant partout n'est pas possible car il faut bien connaître la marche d'une machine pour comprendre pourquoi elle marche mal. De plus, dépanner ailleurs des machines, c'est ne pas pouvoir faire dans sa zone des tâches préventives qui ne sont pas urgentes, mais qui si elles ne se font pas, vont handicaper la bonne marche des machines et rendre la réparation finale plus pénalisante en temps. C'est encore le serpent qui se mord la queue.
Dépôt CCE Grigny: 17-juin-2003
|
Responsable de publication: André PUJOL
|
|
|