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LA QUALITE EST-ELLE AMELIORABLE QUAND ON A UN INDICE QASIS DE 100%?
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Qu'est-ce qu'une usine ?
Une usine, c'est une multiplicité de services et d'équipes, sans compter les sociétés extérieures permanentes, les sociétés intervenantes et les visiteurs. Ce complexe fonctionne avec des organisations et des hiérarchies. Le rôle du management est de faire en sorte que les productions se fassent avec le maximum de quantité, de qualité et d'économie pour les produits et le maximum de sécurité, d'entraide et d'humanité pour les hommes et femmes.
Pour les opérateurs en production, ainsi qu'ils l'ont remarqué, bien tourner est le meilleur gage pour les autres facteurs. Pour les caristes, que ce soit ceux des approvisionnements en matières premières, des réceptions ou des expéditions, ils préfèrent les rendements réduits en production mais cela assure mieux le booster séparé pour les chargements camions. Le malheur d'une partie de l'établissement, l'usine, fait le bonheur de l'autre partie, la plate-forme. Cela, les opérateurs en production l'ont aussi remarqué.
La qualité est-elle bonne quand l'indice QASIS est de 100%.
Non bien sûr, car la qualité est le résultat de procédures et modes opératoires, de respect de règles propres aux produits, de vigilance, d'auto-contrôles, de contrôles, de formation, d'investissements, de vérification par les chefs d'équipe, de maintenance.
La qualité est-elle bonne quand l'établissement collectionne les médailles ISO 9002, 9001, voire 14.000 et TCCQS ?
Que nenni! Les salariés savent bien que les médailles olympiques ne prouvent rien. La médaille est un instant de gloire et les salariés savent bien qu'ils doivent être héros tous les jours. C'est aussi pour cela qu'ils sont aussi exigeants quand ils demandent des congés pour se reposer, des moyens pour pouvoir travailler en sécurité, des réponses à leurs interpellations.
La qualité est-elle améliorable ?
Oui, bien sûr, quand les indices divers qui sont analysés sont inférieurs à 100%. Et encore oui s'ils sont à 100%. Les salariés savent bien que les récents incidents heureusement réglés de notre usine soeur de Clamart ne sont que la partie visible et échappée de ce qu'ils évitent tous les jours aux consommateurs par leur vigilance pas toujours récompensée au mérite en fin d'année. Coca-Cola aime encore trop punir en cherchant un bouc émissaire quand l'avion du booster reste au sol.
La qualité au travail fait-elle partie du mérite ?
Coca-Cola néglige de regarder le mérite de chaque jour si les salariés n'ont pas pris la précaution d'en enregistrer les images pour la projeter à leur chef lors des entretiens d'évaluation. Il est vrai que nous vivons à l'époque de la télévision et qu'on ne discute guère que des exploits filmés en vidéo + retransmission par satellite + en direct + avec des mouvements ou des effets de voix comme au cinéma. Il est aussi vrai que Coca-Cola a institué à Grigny, on ne sait trop selon quelle loi, qu'il devait y avoir deux salariés perdants pour un gagnant au mérite annuel!
15 ans d'histoire de la qualité à Grigny
Il y a 15 ans, il y avait un contrôle par heure sur le produit, contenu et emballage. L'encadrement n'a trouvé rien de plus original que d'améliorer la qualité en doublant les contrôles, sans doubler bien sûr les effectifs, ce qui obligeait à faire vite partout pour ne pas être en retard sur le nombre de contrôles journaliers. Bref améliorer la qualité par la quantité. Puis, comme les défauts n'étaient pas divisés par deux, l'idée est venue de constater l'évidence, que le meilleur contrôle ne pouvait venir que de celui qui fabrique, l'opérateur. Quand les opérateurs ont obtenu la maîtrise des auto-contrôles, ils ont bataillé ferme avec les superviseurs de l'époque pour obtenir d'arrêter leur machine pour réparation ou réglage quand la qualité était défaillante. Enfin est venue l'époque des boosters et celui de la lutte entre la primauté de la qualité et celle des rendements (en week-end, la qualité est disqualifiée d'avance avec l'encadrement de la qualité par la production).
La politique de la qualité
L'exigence de la Compagnie pour la qualité ne varie pas. Sa politique qualité a par contre beaucoup variée en France. On a connu une époque où les plaintes clients étaient faciles. Puis celle où les plaintes ont diminué avec des contacts moins faciles. Puis celle de l'invite à la vigilance des salariés dans leurs supermarchés de course en communiquant un numéro vert (qui ne répond plus, comme d'ailleurs le journal téléphoné de Coca-Cola créé lors de la crise franco-belge), enfin l'époque du TCCQS (avec l'audit virtuel du week-end, comme de bien entendu).
Au delà des procédures, des médailles, des indices et des plaintes, ne peut-il exister une politique qualité plus préventive?
- Les réunions d'équipe:
Elles devraient être faites pour parler principalement des conditions de travail et de sécurité, conformément à la législation, et secondairement du reste. Elles devraient être un lieu d'écoute des salariés, conformément à la législation, et non des séances de "projections de transparents" avec "je parle et tu te tais ou tu m'écoutes d'abord (au mieux)". Toutes les équipes n'ont pas de réunion d'équipe, ou bien en ont parfois rarement. Elles se plaignent. Bien heureuses sont-elles car elles ne savent pas le mortel ennui auquel elles échappent! Si on écrivait tout ce qui se pense et ne se dit pas dans les réunions d'équipe, la qualité du travail et des produits serait meilleure. Quand la qualité des produits est bonne, les conditions de travail sont moins stressantes. Cela aussi, les salariés l'ont remarqué depuis longtemps.
- Un personnel qualifié et suffisant:
Il est la base de toute entreprise. La guérilla ne peut pas gagner de guerre. Quand le nombre de salariés CDI dans une zone est inférieur à une limite, il y a péril en la demeure. Si un salarié intérimaire manque, on se satisfait en se disant qu'on a fait tous les efforts nécessaires pour en avoir un, sans penser aux risques de diminution de la production, de la qualité, de la sécurité, de l'entraide, de l'humanité du chef d'équipe et de l'augmentation des bennes de déchets. Il y a des feuilles de postes pour les rendements et les auto-contrôles, il n'y en a pas pour renseigner sur les autres points. On constate seulement que plus les salariés travaillent stressés, plus il manque des effectifs (ou que les effectifs intérimaires existants sont insuffisamment formés), plus ils ont besoin de souffler et plus le chef d'équipe peut être amené à s'impatienter. Cela ne va rien résoudre. Tout se passe comme si nos besoins en personnel pour une partie importante de notre établissement étaient décidés par les sociétés d'intérim. On peut leur demander un tel ou tel autre, mais s'ils ne sont pas disponibles, on aura un autre ou un nouvel autre. On peut leur demander un conducteur de tel équipement, mais la connaissance des hommes et des équipements à partir de fiches chez la société d'intérim n'est pas optimale. Sans compter que l'on ne place pas toujours le salarié intérimaire au poste prévu, sans compter l'article 8-10 qui permet une formation pratique des salariés CDI à d'autres postes. N'est-il pas possible de concevoir une application informatique qui récapitule le nombre de jours de connaissance d'un équipement par des opérateurs intérimaires afin que ce soit l'établissement qui pilote les remplacements? La formation des intérimaires est le complément de leur venue. Elle n'est pas toujours au rendez-vous, ou bien elle est laissée à l'initiative ou l'expérience des autres opérateurs. La meilleure volonté du chef d'équipe ne suffit pas pour former s'il doit lui-même courir derrière tous les incidents qui ralentissent les productions. Bien sûr que l'Accord ARTT a écrit que les heures supplémentaires doivent être exceptionnelles, mais quand un nouvel intérim arrive non formé, au moins sur un équipement nouveau pour lui, n'est-il pas possible de demander à l'intérimaire et au chef d'équipe de venir de 1 heure avant pour que la connaissance des points essentiels de la machine et des contrôles puisse être faite, avec de bonnes conditions puisque la production est en cours avec l'équipe précédente et que l'intérimaire n'a pas à faire pour apprendre? Avec paiement ou récupération des heures supplémentaires au choix du chef d'équipe comme le prévoit l'Accord ARTT bien entendu.
- Les moyens de communication:
Ils sont essentiels pour la qualité. Au regard des blocages que l'on peut réduire (ou éviter car décrire un problème au téléphone est plus facile que de demander une intervention sur place) des moyens de communication par téléphone sont une exigence évidente. Plus les rendements sont importants, plus il y a de lignes en production, plus les moyens d'enregistrement et de communication devraient être rapides. Faut-il que des morceaux de verre nous tombent sur la tête pour qu'on se dise qu'il doit décidément se passer quelque chose d'anormal?
Dépôt CCE Grigny: 13-avril-2001
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Responsable de publication: André PUJOL
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