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No17
   19-décembre-2000   

1999-2000: LES DEUX DERNIERES ANNEES DE LA FIN DU SIECLE DANS L'ETABLISSEMENT DE GRIGNY

Les deux années qui viennent de passer à l'usine de Grigny et à la plate-forme de Fleury ont vu l'arrivée d'un nouveau Directeur de site et de très nombreux changements organisationnels.

La plate-forme

La construction d'une nouvelle plate-forme a été un pari important qui a permis de diminuer les coûts de stockage avec double transport, d'assurer des productions moins hétéroclites et de mieux professionnaliser le rapport avec nos clients pour les chargements. En tout cas la rentabilisation de la construction devrait être rapide. Des problèmes d'adaptation des chariots élévateurs au travail concret des caristes, notamment des sièges, sont la base d'un meilleur travail. De nouveaux salariés sont présents à nos côtés, venant d'une entreprise extérieure et la camaraderie s'est bien installée, même si l'encadrement de Coca-Cola Entreprise oublie parfois qu'ils ne sont pas des intérimaires corvéables.

L'ARTT

L'aménagement et la réduction du temps de travail se sont faites après que les syndicats aient fait le pari de discussions entre la direction et les salariés pour envisager des pistes de réflexion sans présence de l'encadrement direct. Cela a permis à l'employeur de savoir jusqu'où il pouvait risquer d'aller trop loin et aux salariés de redemander publiquement des choses qu'ils n'avaient pas obtenues par la revendication auprès de leur encadrement. Le grand soulagement a été d'obtenir concrètement la diminution du temps de travail en conservant le même salaire ou en l'améliorant légèrement pour les salariés ayant des éléments de salaire variables comme les heures de nuit. Les pauses ont permis des week-ends plus longs pour les postés et des absences avec salaire maintenu pour faire face à des événements imprévus pour les autres salariés. Les règles de l'accord ont permis que la prise des jours RTT ne rentre pas en contradiction avec les jours de congés. La prise des jours RTT pour les salariés soumis à des cycles quand ils viennent pour les arrêts usine n'est pas toujours facile. Il appartient aux salariés d'oser faire des bilans en réunion d'équipe pour faire évoluer leurs intérêts.
La mise en place des horaires variables s'est faite avec un peu de retard, mais les salariés qui pouvaient être impatients se réjouissent maintenant d'avoir un mode d'emploi plutôt sympa et en tout cas très éloigné des intentions de départ. L'employeur a respecté la volonté de ceux qui ne veulent pas être en horaires variables. Les salariés en horaires variables se sont dotés d'un outil informatique leur permettant de réguler leur crédit/débit par semaine, par mois et à l'année -- et parlant en minutes, car l'employeur est bien gentil de parler en centièmes, mais il a oublié de fournir la montre Coca-Cola qui s'affiche en centièmes d'heure. Il appartient aux salariés en horaires variables tout en respectant la définition du temps de travail effectif, d'oser appliquer l'ensemble de l'accord et de la mise en place, et pas seulement ce qui arrange la hiérarchie.
L'encadrement a choisi majoritairement, comme sur la plupart des sites de Coca-Cola Entreprise, le décompte du temps de travail en forfait jours qui offre de la détente en contrepartie de journées plus chargées. Il appartient aux salariés cadres d'oser faire leur tous leurs droits et devoirs, même si le changement d'habitude peut avoir du mal à se faire du côté direction.

Restructuration de l'embouteillage

La réorganisation des équipes a permis d'alléger le travail des superviseurs production qui avaient à gérer des usines dans une usine tant les responsabilités production et administratives étaient lourdes. La mise en place de chefs d'équipe dans un secteur et non sur une ligne est un choix de l'employeur. Il allège les tâches des superviseurs, mais il reproduit aussi les inconvénients de l'organisation d'un superviseur par zone qui ne permet pas vraiment d'être pleinement responsable de A jusqu'à Z de ce qui est produit. Les tentations de reporter sur d'autres services, comme la siroperie, la responsabilité des pertes de temps montrent bien la déresponsabilisation du fonctionnement global de l'établissement qu'entraîne un tel découpage. L'inconvénient du découpage sectorisé est qu'il responsabilise le nouvel encadrement dans le temps, envers les équipements et les équipes qui suivent en 3 x 8 ou en 2 x 12 et non dans l'espace, envers le résultat de production et de qualité qu'on donne dans le quart.
La promotion à ces nouveaux postes de chefs d'équipe a été une bonne chose cependant, après le flop des non-embauches en promotion des superviseurs de 95 qui a cristallisé un climat de mécontentement qui a dû s'exprimer.
Promouvoir des salariés en leur donnant des responsabilités sans formation suffisante peut parfois créer un mauvais climat, surtout si un nouveau chef oublie quelque peu qu'il a été opérateur et donc que le travail de production est dur, malgré tous les automatismes (ou à cause d'eux dès lors qu'il y a un dysfonctionnement).
Bombarder les nouveaux chefs de recommandations qu'on n'a pas osées soi-même mettre en pratique, ce n'est pas non plus la meilleure façon de créer un bon esprit d'équipe. Aux Etats-Unis est née l'idée de chronométrer des tâches des opérateurs afin d'optimiser l'automatisation des chaînes de production. A Grigny, on a connu mieux avec le chronométrage de l'aller-retour aux toilettes et de la consommation d'une cigarette. L'employeur a bien essayé de se rattraper en disant qu'on avait mal vu ou mal compris. Mais quand plus tard on a entendu dans des réunions d'équipe développer l'idée que les pauses pipi ne sont pas obligatoires pour l'employeur, on ne pouvait plus avoir le moindre doute. Si l'employeur tient à installer des fontaines à eau dans les zones de travail et des post-mix avec boissons sucrées ainsi que des machines à café dans les cafétérias, c'est certainement qu'il a calculé qu'il y trouvait son compte. Il lui appartient de comprendre que tout avantage pour l'amélioration des conditions de travail et de rentabilité a un inconvénient, c'est qu'il faut évacuer. Quand un employeur offre des boissons diurétiques à volonté -- et comment ne pas être tenté alors qu'il y a rarement un panier de la ménagère qui sort du supermarché sans son Coca-Cola -- les pauses pipi sont obligées même si elles ne sont pas obligatoires. Et s'il veut que la pause pipi reste un arrêt pipi, on ne lui interdit pas d'installer des "Sanisettes" à côté des fontaines à eau.
Le problème des pauses cigarettes est aussi le même. Si un employeur trouve son compte à embaucher des salariés fumeurs en proportion inverse de la population générale, c'est qu'il a dû y trouver un avantage et il serait malvenu de sa part de ne pas assumer ses choix. Et puis, comme l'a dit quelqu'un : que celui qui n'a jamais fumé (ou pris un café) jette la première pierre aux opérateurs.

La sécurité

Nous avons eu un Directeur qui a enfin compris qu'il n'était pas possible de laisser se dégrader la sécurité sans réagir. Il a osé interpeller l'encadrement publiquement pour le mettre en face de ses responsabilités de tous les jours. Auparavant, on avait eu droit en Comité d'établissement au refrain : "c'est pas moi, c'est l'autre (celui qui a eu l'accident ou celui qui l'a provoqué)". Le discours : s'il y a un accident du travail, c'est qu'il qu'on n'a pas assez anticipé, était bien nouveau. Il a bien été reçu avec la mise en place d'un livret basé sur la prévention sécurité et la mise en place et le suivi de fiches incidents permettant de signaler toute situation dangereuse ou de suggérer des améliorations des conditions de travail. Ces derniers temps, on a développé l'esprit prévention chez les secouristes, ce qui était aussi nécessaire car des accidents n'arrivent pas tous les jours alors que des occasions d'en prévenir peuvent être faites plusieurs fois quotidiennement. Si l'on veut que l'arbre des causes serve à quelque chose, il n'est pas judicieux d'attendre 3 mois. Ce dont les opérateurs ont besoin, c'est d'une aide sécurité sur le terrain, en coordination avec les responsables d'équipe et le CHSCT.
Même si les chiffres d'accidents ne baissent pas trop, la prévention augmente et cela est encourageant. Il faut bien reconnaître que peu à peu un esprit sécurité est né dans la tête de chaque salarié. Dommage que cette reconnaissance que l'on peut avoir envers celui qui en a été l'initiateur ait été quelque peu gâté par la remise de bouteilles supplémentaires aux services sans accidents alors qu'ils n'y pouvaient mais. Couper l'usine en deux n'est pas le meilleur moyen de créer la solidarité qui est à la base de l'implication sécurité. Le défaut des lieux de travail des équipes production et intervenants, c'est qu'il n'y a personne qui est responsable spatialement, comme dans les autres services ou le chef d'équipe peut s'occuper du rangement et de la sécurité de lieux appropriés. Et si l'employeur se préoccupait de cette lacune pour trouver une forme de responsabilisation ! Si l'employeur veut savoir ce qu'il peut faire, s'il n'a pas envie de relire les comptes-rendus des réunions d'équipe du passé, riches en remarques non suivies, il n'a qu'à permettre l'écoute des salariés dans les réunions présentes.

Les réunions d'équipe

Les réunions d'équipe sont faites légalement pour cela (et pas pour les remplir à 85% d'informations, qui deviennent trois mois après "formations" parce qu'on a signé sans savoir une feuille de présence). Pourtant, les réunions d'équipe suivent toutes le même moule : on ne laisse pas les salariés s'exprimer sur les problèmes qui les préoccupent dans leur équipe. Une liberté limitée en minutes, cela s'appelle comment déjà ? L'encadrement n'est pas assez formé à mener des débats et s'il est compétent, il cherche à éviter l'ouverture de la boîte de Pandore. Si on a des réponses, les engagements sont rarement tenus, et s'ils ne sont pas tenus, on n'ose pas dire pourquoi.
L'esprit d'équipe, c'est ce qui se crée entre les membres de l'équipe et non quelque chose qui va naître du management des chefs d'équipe. Une demi-heure de récréation fait plus pour souder une classe qu'une heure de cinéma. Nous, nous avons la projection des transparents, ce qui n'est pas très vivant à l'heure d'Internet et des bornes d'information avec écrans tactiles. Les repas d'équipe permettaient aussi de mieux se connaître et la connaissance est la base de tout, en amour comme au travail. Leur suppression pour une soi-disant raison COP va supprimer cette autre occasion de créer un esprit d'équipe. Et c'est à l'heure où l'on crée de nouvelles équipes que l'on supprime les repas d'équipe. Le comble. La suppression des repas de fin d'année, qui permettait aux salariés de connaître un peu mieux la famille de ses collègues, permettait une meilleure camaraderie de travail. Un booster devenu finalement inaccessible, cela dégoûte un peu de faire les efforts de chaque jour. L'esprit d'équipe ne se battit pas autour d'une démotivation des salariés. La mise en place de boosters différents pour l'usine de Grigny et la plate-forme de Fleury imposés par le siège a aussi été pour beaucoup dans la coupure du site, avec des intérêts différents et parfois contradictoires. La promesse d'une fête au moins tous les deux ans n'est pas là pour nous consoler car au delà de la fête, c'est l'occasion de la fête qui manque. Comment une fête tous les deux ans pouvait-elle créer un esprit d'équipe? Un esprit Coca-Cola, peut-être, mais ce n'est pas la même chose. La tâche des Directeurs pour créer un esprit d'équipe sans moyens est surhumaine. Pour faire marcher un établissement, il faut de bonnes organisations, avec des salariés formés, sécurisés et rémunérés et avec un encadrement responsable et non tatillon. Pour faire "booster" un établissement, il faut un esprit d'équipe, des réunions, de la solidarité et une implication. On dit que l'argent est le nerf de la guerre. Mais la guerre sans le soldat qui avance ne se gagne pas. La prime booster, cela peut motiver, mais ce qui fait avancer l'opérateur comme le soldat et lui fait gagner le booster, c'est l'esprit d'équipe.

Le COP

Réduire l'épaisseur du film pour la fardeleuse, le poids des étiquettes, des cartons, des préformes, pour économiser, pourquoi pas si cela permet de développer notre marque face à la concurrence. Mais les économies dans une colonne et les inconvénients dans une autre colonne, cela peut aussi exister. On fait un essai avec une matière première optimisée: pas de problème. Le test dit: c'est possible. Le fonctionnement dira ensuite si le choix était bon. Or il n'y a pas de procédure ISO pour calculer la perte des recyclages, des destructions et de tous les temps perdus. Il n'y a pas de toute façon de responsable pour analyser ces augmentations, et en les appelant d'un autre nom "freintes", on évite d'en voir la cause première. Ceux qui récoltent ne sont pas toujours ceux qui sèment et l'évolution souhaitée par Coca-Cola de l'encadrement fait que l'oubli du passé se fait au profit de la gestion du seul présent.

La qualité

Le seul bon côté des recyclages, c'est l'embauche d'intérimaires pour trier et repasser nos bêtises. A la longue, on s'y habitue et on apprend à courir moins vite après l'incident.
Est-ce que Coca-Cola Entreprise veut améliorer la qualité des produits de l'usine? Du temps de la SPBG, les contrôleurs qualité étaient bien les seuls à brandir les règles du classeur qualité d'Atlanta qui impliquait la qualité au coeur du travail de l'entreprise. Ils avaient l'air d'être des empêcheurs de produire en rond chaque fois qu'on se permettait de rappeler à l'encadrement de l'époque les règles Coca-Cola. Les procédures ISO ont été un formidable élan collectif vers la maîtrise des moyens permettant de travailler sans subir les humeurs du jour.
Cet élan a été méprisé puisque Coca-Cola a réussi à être une des seules grandes entreprises à refuser une "prime ISO" aux salariés et ces derniers ne se sont pas privés de le rappeler en obligeant en 1995 la direction, pour se rendre dans l'usine, à passer par une "Avenue ISO 10.000" formée d'un labyrinthe de palettes.
Peut-être les normes du TCCQS d'Atlanta, si elles créent un nouvel élan collectif, permettront-elles de garantir une production conforme à l'attente de nos clients. Si on regarde l'organisation de la qualité en week-end, on s'aperçoit de suite que le TCCQS risque de ne s'y appliquer que virtuellement puisque pour pouvoir être évalué au mérite positivement, il va falloir jongler entre plaire à l'encadrement production et ne pas être trop conciliant pour éviter des retours de plaintes consommateurs. Comment cela pourrait-il ne pas être ainsi quand les opérateurs de zone process qualité "reporteront hiérarchiquement" à l'encadrement production. Avec au-dessus de soi un encadrement production chargé de la "prise de décisions" et un encadrement qualité loin en semaine qui ne s'occupe que de la "charge de travail", de l'"application des contrôles" et du "respect des normes" Compagnie, on va très loin dans la sous-traitance de la qualité concrète à l'autorité toute puissante du rendement des lignes. Avec un encadrement spécifique s'occupant de l'assurance qualité, un lien hiérarchique qualité permet le dialogue avec la production. Avec un encadrement production qui est juge et partie, la qualité devient une chambre d'enregistrement. Il n'y a même plus d'assurance qualité, juste du contrôle qualité. Avec des opérateurs qualité qui ont un bâillon sur la bouche, ne risque-t-on pas de créer une incitation permanente des opérateurs production à minimiser la qualité, On sait ce que produit une telle organisation: on ignore les problèmes qualité quand ils sont petits et on s'en préoccupe quand ils sont très gros (en espérant que les gros ne sont pas nés directement de la négligence des petits ou indirectement du mépris permanent des petits). Les individus ne sont pas en cause: c'est l'organisation qui crée l'homme (car on ne peut pas reprocher à l'encadrement de chercher à faire évoluer légitimement sa carrière). Espérons que les auditeurs d'Atlanta qui viendront pour valider le TCCQS à Grigny oseront passer en week-end.

La maintenance

La maintenance est la pierre angulaire d'une entreprise. Avoir renforcé l'encadrement et les effectifs des intervenants était une bonne chose car les professionnels de maintenance ne sont pas de simples pompistes qui refond le plein d'essence et d'huile pour que l'avion puisse redécoller. Pourtant, cette organisation intervenante n'a pas suffit pour faire redécoller l'avion qui ne dépasse pas la limite de décollage du booster fixé par le siège. C'est qu'il y avait aussi une mauvaise idée de centralisation de la direction maintenance et de croyance en la possibilité d'une polyvalence sans limite à ce niveau.
Le nouveau Directeur après son arrivée s'est donné le temps de la réflexion avant de réorganiser la maintenance. Quand on veut entreprendre une grande réforme, il faut en effet se donner le temps de discuter avec ceux qui ont vécu l'organisation précédente (et bien d'autres auparavant) et en ont vu les bons et les mauvais côtés, les inconvénients et les avantages. Par contre, les salariés n'ont pas remarqué la discussion préalable avec la base, alors qu'une discussion se conçoit avec les acteurs et pas avec les spectateurs.
Quelle que soit l'organisation qui sera en définitive mise en place, les salariés savent que l'organisation n'est qu'une base ? Une formation suffisante est ce qui permet de maintenir cette organisation.
L'organisation la meilleure n'est rien sans une stratégie et un choix du terrain sur lequel l'engager.
Les salariés savent que le préventif est la condition d'une production stable. Les révisions peuvent ne pas être comme celle d'un garage, car les machines ne sont pas des voitures. La maintenance se fait en fonction des problèmes que l'on rencontre, du moins sur les machines les plus complexes. Déjà, les chariots filoguidés sont très spécialisés, avec une technologie pointue en électronique. Et ne parlons pas du soufflage qui a des problèmes très sensibles puisqu'une panne sur une seule des 186 tournettes oblige à l'arrêt machine, avec comme conséquence 25% de production en moins. La formation est très longue et se fait sur le tas. Surtout avec la particularité d'une souffleuse SBO qui est d'une génération précédente par rapport aux trois autres. Ce n'est pas comme sur une étiqueteuse qui peut être remplacée partiellement par l'autre, ou comme les fardeleuses en panne puisqu'on peut continuer provisoirement à faire d'autres formats. Le soufflage est un métier à part entière, car ce n'est pas de l'utilisation de la matière première, mais sa transformation. Il y a un savoir de la transformation. Il ne peut y avoir dans cet atelier pour une réparation qu'une vision synthétique, le travail de chacun des trois services : production, maintenance et qualité. Rechercher la solution de la panne peut parfois être long.

Quel avenir pour 2001 ?

L'usine de Grigny est, comme cela surprend beaucoup nos visiteurs, un établissement où règne un profond respect des uns vis-à-vis des autres. Ce respect a une histoire qui est l'histoire même de l'usine. Il y a 15 ans, l'usine ne fonctionnait qu'avec une équipe de jour et en semaine, il y avait des opérations qui se faisaient encore à la main, il n'y avait guère d'ordinateurs, à part pour l'encadrement et à la qualité, il y avait un cahier de consignes plus ou moins bien rempli, et on mangeait sur les marches de l'escalier. Dans cet environnement difficile, il y a eu ceux qui ont préféré des entreprises plus modernes et dynamiques et ceux qui sont restés et beaucoup ont évolué vers des qualifications meilleures ou des statuts différents. Chacun a appris à respecter l'autre, soit parce qu'on a reconnu son mérite, soit parce qu'il a subi une discrimination malgré ses apports à l'entreprise. Ce profond respect est la base de la politesse qui règne dans notre usine et que nous souhaitons préserver?
L'avenir de l'usine de Grigny et de la plate-forme de Fleury passe d'abord par le respect par l'employeur des instances représentatives des salariés. Les élus que se sont donnés les salariés sont là pour dire haut et fort ce que chacun murmure, ils sont là pour rappeler à l'employeur qu'au delà de notre marque, de nos actionnaires et de nos clients, ce sont des être humains qui sont managés et qu'ils ont droit en échange de leur travail à un salaire pour faire vivre leur famille, à un environnement de travail adapté et sécurisé, à des droits à repos et congés prévisibles et désirés, à être défendus avec un point de vue de salarié qui n'a pas la même logique obligatoirement que celle de l'employeur, avec des formations, des encouragements et des évolutions en fonction des compétences démontrées.
Nous sommes là pour faire respecter la législation du travail et tous les accords signés.


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   c.gif    Responsable de publication: André PUJOL