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No13
   30-août-2000   

SUGGESTIONS DE SOLUTIONS POUR REMEDIER A QUELQUES PROBLEMES DE L'ETABLISSEMENT DE GRIGNY?

Pourquoi tous ces cadres qui quittent l'établissement de Grigny?

Il existe d'abord un article de la Convention collective sur la "Promotion" qui oblige l'employeur à favoriser la promotion aux dépens d'embauches extérieures à compétence égale ou pouvant être acquise.
L'employeur cherche à le vider de son sens en trouvant normal de mettre en concurrence les intérimaires et les salariés CDI et CDD, et en oubliant sa propre signature au bas des contrats de salariés à temps partiel qui donne la priorité pour un emploi à temps plein.
Que ce mépris par l'employeur de l'Article 45 soit une des causes de la longue grève de 95 (les autres causes étant le mépris des institutions représentatives, la non-écoute des salariés, l'insécurité et la non-reconnaissance de l'obtention de la certification ISO 9002 par une prime) persiste ne peut qu'étonner mais il est vrai que ceux qui nous gouvernent au siège et en local ont changé et qu'il est plus facile de régler les problèmes courants que les problèmes de fond, le dernier dossier de la bannette plutôt que celui qui est au-dessous de la pile.
Quand les cadres aussi cherchent à postuler pour les postes de la Promotion et qu'on les ignore, les dissuade, les rejette, ne les informe pas tout simplement avant ou qu'on leur fait comprendre que le poste est déjà promis, il faut bien se dire que cela ne peut que produire un malaise qui fait aussi tâche d'huile même si on ne s'en aperçoit pas tant qu'on n'a pas les pieds englués dedans.
Qu'il n'y ait plus d'esprit d'équipe entre chefs dans un même service ou entre les services, qui va s'en soucier! D'où les invites de l'employeur à mettre en touche de plus en plus souvent des cadres et donc à régler les conséquences des choses qu'il a provoquées et non les causes qu'il a crées.
Si tant de personnes qui savent quittent le navire, c'est peut-être, pensent les salariés, qu'une catastrophe se prépare. Il y a déjà assez de pronostics ou de voyants qui s'expriment ici ou là pour qu'il n'y ait pas besoin que l'employeur donne de l'eau au moulin.
Si les cadres qui partent sont si mauvais, pourquoi ne s'en est-on pas aperçu plus tôt puisqu'un cadre est recruté sur curriculum vitae? Et si les cadres qui partent sont bons, pourquoi ne cherche-t-on pas à les retenir? Et si les cadres ne sont que normaux alors qu'ils prétendent à mieux, il y a suffisamment d'entretiens d'évaluation de la performance individuelle pour leur montrer leur limite.
Une seule chose est sûre: ce n'est pas en disant que les cadres sont en congés alors que le congé légal est dépassé qu'on peut informer les salariés. Ce n'est pas non plus en leur disant par réponse à la Délégation du personnel que "le marché du travail est florissant" qu'on va donner du baume au coeur des chômeurs qui, majoritairement, continuent à faire la queue à l'ANPE pour trouver du travail, malgré les tentatives de faire croire que le chômage est finalement dû à la faute des chômeurs qui ne recherchent pas ou refusent ce qu'on leur propose. Alors que le travail est un droit constitutionnel, certains voudraient que le travailleur soit un prisonnier.

Pourquoi le booster ne marche pas dans l'établissement de Grigny?

Le booster, ce n'est qu'une partie du salaire à laquelle s'attendent les salariés, et un syndicat ne peut accepter de revenir pour partie à un salaire aux pièces.
Il y a tant de facteurs qui ne dépendent pas de la production que vouloir instituer une responsabilité collective si les rendements n'évoluent pas, c'est dédouaner les vrais responsables qui dirigent de leurs obligations puisqu'ils ont les pouvoirs (rejeter la faute plus bas, cela ne vous rappelle pas quelque chose et quelqu'un?).
Si, il y a un moyen d'augmenter le booster, c'est de faire fi de la qualité. Quand un salarié répond "il faut produire" quand on lui fait remarquer les bouteilles sortant de sa machine avec défaut, c'est qu'il l'a entendu quelque part. Si le but du booster est de mettre en concurrence la qualité et la quantité comme primauté, poursuivons! Evidemment, il y a une solution miracle pour éviter cette concurrence: mettre la qualité sous la responsabilité de la production, comme cela est programmé pour 28% du temps de travail (en week-end). Quand on est juge et partie, tout s'arrange.
Quand l'employeur a institué le booster, nous avons fait remarquer que les rendements à Grigny étaient directement proportionnels au nombre de lignes engagées plus qu'au travail des salariés proprement dit. On a corrigé le booster avec un rendement trimestriel. Quand les salariés voient qu'on rate une prime parce qu'une dernière semaine on a produit sur trois lignes au lieu de deux, ils peuvent se demander si on ne le fait pas exprès pour ne pas donner la prime, et si l'employeur est sincère, c'est qu'il y a un problème de conception du booster.
Le premier défaut du booster est de n'être pas directement proportionnel aux nombres de lignes engagées réellement (et non au nombre de lignes du trimestre de l'an passé, ce qui n'a rien à voir).
Le deuxième défaut du booster est de ne pas comprendre une partie qualité égale (et surtout pas avec un contrôle qualité week-end en contradiction avec le T.C.C.Q.S d'Atlanta).
Le troisième défaut du booster est de n'être pas incitatif avec une attribution par semestre en contradiction avec toutes les études du siècle passé sur la psychologie expérimentale qui montre que l'éducation est proportionnelle à la récompense immédiate (si je reçois une prime semestrielle pour un booster gagné au premier trimestre, ce n'est pas incitatif);
Le quatrième défaut du booster est de croire qu'il suffit d'augmenter chaque année d'un degré l'échelle pour faire progresser la réalité, alors que la progression dépend des moyens que le siège donne en investissements et en promotion ou emplois.
Le cinquième défaut du booster est d'oublier que sans dialogue, on ne progresse pas, car l'avance résulte de la coordination des efforts et de la justice dans le traitement du travail. Si les réunions d'équipe oublient l'analyse des causes et des solutions ensemble, si on ne donne que l'état des lieux, et si les évaluations de la performance individuelle et l'évolution au mérite sont déconnectées du booster, c'est qu'il n'y a pas dialogue.
Alors que nous entrons dans un siècle qui sera celui d'Internet et de la Messagerie, donc de l'accès libre à la connaissance et de la communication qui n'est plus seulement hiérarchique, Coca-Cola sera-t-il le dernier à avoir compris! (ce n'est en tout cas pas en revenant en arrière par peur des inconvénients de la modernisation que Coca-Cola sera toujours premier devant ses concurrents: fichiers du réseau accessibles aux autorisés, messagerie s'effaçant au fur et à mesure de sa transmission).
Le booster, c'est un peu comme un avion supersonique. Au début, nous avons eu le niveau "concorde" et un beau tee-shirt. Aujourd'hui, le booster à du mal à décoller. Si on veut satisfaire les clients, les actionnaires et les salariés, il faut peut-être un nouvel avion ou bien revoir sérieusement les défauts de conception de l'ancien si on veut qu'il continue à voler.

Pourquoi l'insécurité ne se combat pas à Grigny en récompensant les services qui marchent sans accident du travail?

C'est bien sûr en se préoccupant de ce qui ne va pas plus que de ce qui va qu'on peut progresser. C'est peut-être une évidence, mais pas pour tous puisqu'on a décidé de récompenser les services qui ont moins d'accidents de travail que les autres sur une certaine période (il serait plus juste de dire les services au taux habituellement moindre d'accidents).
Les premières idées en mettant en place des fiches prévention étaient justes (si ce n'est que nous les avions déjà demandées par tract il y a plusieurs années et que la mise en place a été un peu longue).
Faire prendre conscience des risques différents selon les services est bien car c'est renvoyer une image réelle et non déformée à chaque salarié. Par contre, récompenser avec une règle qui n'a rien à voir les services qui ont moins d'accidents que d'autres dans le temps, ce n'est pas une bonne idée. L'éducation par la frustration peut être bonne si elle est ponctuelle. Si elle est systématique, elle ne peut que produire la révolte.
Avant de mettre en pratique une idée, pourquoi ne pas demander conseil afin de voir si elle est appropriée et si elle ne peut pas être améliorée? Quand on a voulu actualiser le livret sécurité, le dialogue du défunt groupe sécurité a permis d'en faire un livret prévention sécurité. Si nous sommes obligés de critiquer, si Force Ouvrière dit tout haut ce que tout le monde pense tout bas, c'est bien parce qu'on a oublié de dialoguer auparavant.
Quand l'employeur déclare qu'"aucune personne ne peut accepter de voir l'activité qu'il gère porter atteinte à la vie ou à l'intégrité physique de son collègue ou de son personnel sans se poser de questions", chaque salarié croit qu'il va créer un sursaut parmi l'encadrement et qu'il y aura, pourquoi pas, au moins autant sinon plus proportionnellement à son effectif, de fiches prévention remplies par l'encadrement que par les employés/ouvriers. Est-ce le cas?
Si on entend par la suite des "tout le monde est responsable de la sécurité", il est sûr que si une tache d'huile traîne quelque part, chacun va attendre que l'autre fasse le geste de mettre de la sciure qui sauve pourtant d'un accident potentiel.
Le deuxième défaut de la récompense en fonction des résultats sécurité par service est qu'il y a aussi, malheureusement, beaucoup d'accidents dans un service provoqués par des salariés d'un autre service, directement ou indirectement. En pénalisant encore plus par la non récompense les salariés victimes d'un autre service (qui paradoxalement pourra lui être éventuellement récompensé), il est certain qu'on ne va pas favoriser la solidarité qui doit exister dans un établissement entre services pour que le travail se fasse en toute sécurité.
Un cinquième du personnel est sauveteur secouriste du travail (SST) et il a encore autant d'accidents du travail? Tout le problème est de savoir si les recyclages de formation servent seulement à se rappeler pour soi-même les règles de sécurité ou si ces salariés formés ne peuvent pas avoir un rôle de réflexion et de prévention au quotidien.
Si un comportement sécurisé c'est bien, rien ne vaut un équipement sécurisé. Combien de fois un salarié signale un équipement devenu dangereux sans que l'encadrement ne fasse rien? La plupart des demandes des conducteurs postés en matière de prévention sont de la sécurité passive.

Pourquoi la diminution du temps de travail de 5 à 10% selon les services avec les deux lois ARTT ne peut pas être compensée par une répartition sur les autres salariés du service?

Lors des discussions qui ont eu lieu dans les groupes de travail avant l'accord ARTT, chaque métier de l'industriel, de la logistique, du commercial et du siège a été conscient qu'il faudrait travailler autrement, parfois malgré le conservatisme de certains Directeurs. Des suggestions ont été émises et les réalisations attendent encore pour nombre d'entre elles (soit des investissements, soit des décisions, soit des applications, soit des non retours en arrière).
La solution miracle de l'employeur, c'est la polyvalence.
Si je dois m'occuper de dépanner un collègue absent, encore faut-il que je sois formé. Ce n'est en tout cas pas une idée évidente et il faut souvent que la hiérarchie se rende compte qu'on n'est pas compétent naturellement en tout pour qu'elle en vienne à se dire qu'il faut former. De préférence on forme à la va-vite et il faut du temps et plusieurs millions de bouteilles qui passent sur les chaînes ou plusieurs camions de palettes dans les distributeurs (et des critiques des élus et des syndicats) pour que l'employeur se mêle du fond du problème et commence à régler les réorganisations par le début.
Si je dois assumer la tâche de mon collègue, même partiellement, en plus de la mienne, encore faut-il que j'en aie le temps. Je vais donc retarder ou négliger d'abord certaines de mes tâches si je reçois l'ordre de régler d'abord celle de mon collègue absent en jour RTT. Evidemment 17 jours sur 210 jours de travail sur l'année, cela ne fait que 8%. Si l'on prend goût à la polyvalence et qu'on y ajoute les congés payés, cela monte à 20%. Il est évident alors qu'il faut peut-être repenser le travail pour l'optimiser et repenser l'organisation pour l'adapter. Parions que dans un an, l'employeur comprendra que, peut-être il y a un problème (et une année de plus pour qu'il veuille bien trouver une solution).
Si je dois assumer ma tâche plus des responsabilités qui ne sont pas celles de ma définition de fonctions, encore faut-il que l'employeur le reconnaisse sur ma rémunération. S'il applique l'article 8-10 du règlement intérieur en permanence et que mon évolution est bloquée quand je postule pour des Promotions, c'est qu'il y a quelque chose qui ne tourne pas rond. Si la tâche qui m'est demandée est permanente et correspond à un poste mieux qualifié dans la grille de classification et que l'employeur veut le but mais pas le moyen, c'est qu'il y a aussi quelque chose qui ne tourne pas rond.
Si l'organisation de l'équipe prévoit déjà des salariés qui remplacent dès qu'une personne est absente notamment pour les pauses repas et les absences pour raisons physiologiques, tel que c'est prévu en production, et que s'y rajoute des absences individuelles pour jours RTT ou pour maladie, il est évident que le ou les salariés qui remplacent les absents du jour ne vont plus pouvoir remplacer les absents ponctuels, et même si le chef d'équipe se dévoue, il ne va régler que les problèmes d'une machine et non de l'équipe comme c'est sa fonction. Bref, quand l'employeur connaît les absences et que les effectifs ne sont pas au top pour des raisons de COP, il ne doit pas s'étonner si les rendements baissent et si les accidents du travail augmentent. Chercher à trouver un saboteur des rendements ou culpabiliser les victimes d'accidents qui se sont trop donnés face à ces effectifs insuffisants, cela ne résoudra pas les problèmes. Cela envenimera juste le climat social.


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   c.gif    Responsable de publication: André PUJOL